由于中国经济体制的特殊性，五年计划日益成为了一种制度性的战略规划优势。大型千亿级、甚至万亿级的央企、国企巨头们，连带众多的集团型企业巨头们，每隔5年左右，都会进⾏⼀次较⼤的战略调整与变⾰。每当集团企业提出新的战略⽬标、明确新的业务领域或是调整业务结构之际，往往需要品牌布局战略来明确与引领发展道路。
集团战略转型，难在哪里？
集团企业在⾯临转型时，因为各种原因，或者转型⽅向模糊不清，或者积重难返转型困难，从而又导致企业面对重大决策时举棋不定，往往受困于以下三个难题：
1）多元业务，结构调整难
2）多元业务，方向一致难
3）多元业务，集中管理难
这时候，集团品牌部方向不明，不知工作在何处着力，只好:
做个好好先生，其实一点儿也不好：埋头接收领导布置的任务，盲目地做领导的传声筒，领导口风变也跟着变，领导变回来再变回来，应声虫不好当，工作没有功劳也不论苦劳，只有“宝宝心里苦”。
自称品牌人，却毫无战略⾼度：天天忙着做展会、搞活动、写软⽂、发刊物，明明是为企业、为业务打品牌，⼯作却都仅仅停留在执⾏层⾯，参与不了集团战略研讨，也无法得到转型新战略的一手信息。
其实，集团转型，对于集团品牌部来说，虽是问题，更是机会。因为集团管理者往往会低估品牌的⼒量，更无从得知品牌布局的力量。
一、品牌战略是业务转型的试金石
品牌战略是业务转型的试金石，品牌战略转型在业务战略转型之前，好处有三：
1、集团企业转型方向的锁定是转型成功的基础和信心来源。企业转型的第一步，就是要综合考虑企业内外部环境的变化，明确转型的具体方向。
2、集团品牌定位重塑，是多元业务路往一处走、劲往一处使的旗帜。这是为了向内外部传递集团转型的意义并统一内外部认知：根据转型后企业的新目标，相应的集团客户定位、业务定位、价值定位应当作何调整？这样的时间顺序，有助于集团品牌战略转型顺利进行下去。
3、集团品牌战略作为试金石，可以妥善处理好业务转型的三大难题：局部与全局、冲突与协同、当下与未来。
打个不太恰当的比喻：集团的品牌战略转型就像断臂，如果事先已经打好了麻药、做好了充足准备，断臂的过程就会很顺利；如果直接砍掉，可能会大大伤害其主体，甚至死亡。
通用电气在20世纪末曾经是世界上盈利最强、最值钱的企业；但2018年6月，它却被剔除出道琼斯工业平均指数。业务转型失败是“通用帝国”衰落最重要的原因之一。在探寻通用电气过去几次的业务转型时我们发现，如果有品牌转型作为业务转型的试金石，通用电气不会衰落至此。
局部与全局：通用电气的“金融核心”
在2001年韦尔奇卸任时，金融业务已经成为通用电气的最重要部分，其营收一度达到总营收的一半。而在2001年的业务转型时，通用电气加大了对创新与研发的投入比重，但却丝毫没有提及应该如何对待过去三十年通用电气增长的引擎—金融业务。没有品牌战略转型的指导，通用电气在各个业务上都在加大投入，虽然表面上一片“欣欣向荣”，但这样的“折中”使得企业战略仍然从注重研发向服务导向不断倾斜，高杠杆、高风险、高收益性质的“三高模式”得以延续，这也酿成了通用电气在2008年系统性金融危机下的轰然崩塌。这就是没有处理好局部与全局的关系。
冲突与协同：通用电气的数字化业务
数字化转型是通用电气转型的“救命稻草”。2013年6月，GE推出第一个大数据与分析平台，在接下来的几年时间内不断发力；但目前看来，这次数字化转型是失败的。其失败的原因有很多，包括但不限于投入与产出失衡、核心技术未得到突破、客户开拓困难、缺乏工业自动化业务，无法形成数字闭环等。GE的“工业互联网”无法与其他业务形成有效联动，起不到“1+1>2”的效果；同时，通用电气在朝工业数字化转型的过程中投入高额研发费用，大幅度挤压了其他业务的发展，与其他业务形成了竞争关系。这就是没有处理好冲突与协同的关系。
当下与未来：战略转型步子太大
通用电气的数字化转型是由当时通用电气董事长伊梅尔特亲自推动的，无论是人力、物力、财力都给予大力的支持，并且成立了专门的数字集团，统筹公司的数字化转型。在整个数字化工程中，通用电气投入了高额的资金，回报却太低。过激的战略规划也让GE Digital成为通用电气财务上的包袱。
为了消除瘦身带来的短期财务影响，通用电气通过大举并购实业资产实现产业部门的短期盈利，而步子太大的另一个后果就是对于并购其他公司并没有做好充分的研究。阿尔斯通的交易就是个例子。这笔交易是通用电气成立130余年来最大的收购案，代表了通用电气向天然气电厂投下的重注，可是他们投注的时候，相应的市场却在收缩。这种情况的发生，一部分原因是可更新能源成本的降低，让天然气遇到了竞争，而另外一部分原因则在于石油和天然气价格的暴跌使得产油国的需求下滑了，而部分正是通用电气的最大客户。最后，公司手中积压了大量卖不出去的涡轮机。这是个价格不菲的错误：高库存加低需求使得公司的现金流足足减少了30亿美元。这就是没有处理好当下与未来的关系。
如果有品牌战略作为业务战略转型的试金石，三个关系就会得到更加妥善地处理：如果市场能够接受这样的品牌战略，业务转型就继续下去；如果市场不能接受，再稍作修改或者另寻方向，而不至于造成公司声誉与财务上的双重损失。
二、品牌布局是业务战略的指南针
当企业面临上述三种关系的两难处境时，就需要品牌布局，兼顾局部与全局，冲突与协同，当下与未来。
迈迪认为，品牌布局的绝妙之处在于，以精心设计的品牌阵列引领复杂多元的业务阵列，从而解决业务阵列难以解决的两难问题，甚至指向改变重塑行业与产业。简单的业务排列，是加减法；而品牌阵列的引领，就可以变为乘法与乘方！
我们可以看到，诸多大型跨国企业，品牌布局往往是引领着其复杂的业务阵列的。
案例1：西门子
西门子在2016年提出“博大精深，同心致远”的口号，它的品牌布局在各种公开场合也在反复被提及：西门子以客户面临的挑战为驱动力，凭借卓越的工程技术与创新能力，以领先的电气化、自动化和数字化产品，解决方案和服务，为客户带来更大价值。“电气化、自动化与数字化”，代表了西门子业务阵列的发展方向；“以客户面临的挑战为驱动力”，与近年来西门子不断出售硬件业务，增强软件实力相呼应。这样清晰的品牌阵列引领，能更好地梳理业务逻辑，为业务排列理清障碍。
案例2：嘉能可
嘉能可作为全球大宗商品巨头，其商业理念是“可持续采购全球各个行业每天需要的基本原料，并向世界各地的客户供应”，实现以贸易为根基的品牌布局。在品牌布局的引领下，嘉能可通过整合供应链的上下游渠道，开展从资源产品到农业产品的多元化经营；基于其强大的贸易量获得充分且可靠的市场信息，通过控制产量，把供需平衡推向有利于嘉能可的方向。嘉能可的一切业务都是为贸易这一品牌布局而服务的，所以显得条线清晰而不乱。在品牌布局的指引下，通过投资并购与多向整合，嘉能可成为了全球最大的多元化自然资源企业之一。
最后的总结：
没有品牌布局，业务转型可能也会成功；但有了合适且及时的品牌布局，往往会全面助力业务转型。无论是业务还是业务组合，以及最终的业务阵列，品牌正是其灵魂与逻辑。宏大、坚实、可行，是迈迪提出的品牌布局重塑业务格局的三大基本法；局部与全局，冲突与协同，当下与未来，是迈迪提出的品牌布局解决业务转型的三大关系。
集团业务转型，品牌布局先行！
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