在商业竞争日益激烈的今天，企业增长已成为衡量组织健康与成功的最重要指标。然而，许多企业尽管投入大量资源进行营销推广和渠道拓展，却依然面临增长乏力、边际效益递减的困境。迈迪品牌咨询公司合伙人柳伟强指出："企业的品牌问题一半以上源自产品规划、业务规划的无力；品牌战略规划终归要落到业务发展上，要落实到超级产品的建设上。" 这一论断揭示了战略咨询视角下增长困境的本质——产品结构问题。本文将从柳伟强的"超级产品"理论出发，结合专业咨询公司方法论，系统分析增长不佳的三大产品症结：主打产品卖不动、产品线过度分散以及产品投资回报失衡，并结合青蛙王子、维达、中国重汽等企业案例，提出以产品为核心的增长战略框架，帮助企业突破增长瓶颈，构建可持续的竞争优势。
产品结构疲软：增长困境的本质剖析
企业增长乏力往往被归咎于市场竞争激烈或营销投入不足，但深究其根源，产品结构疲软才是制约发展的核心瓶颈。柳伟强在《品牌聚焦战略》中明确提出："企业的成长历史，就是'大产品'的销售历史；苹果、诺基亚、联想、Intel、中国重汽、维达、苏泊尔、九阳等一系列优秀企业的发展历程都证明了这一点。"这一观点颠覆了传统认知——企业成功常被归功于技术、管理、定位、渠道等"第二层"的系统工作，而忽视了产品作为增长原动力的根本作用。
边际效益递减是产品结构问题的经济学表现。随着产品线扩张，企业资源被分散到过多品类中，导致每个产品获得的投入不足，难以形成市场穿透力。迈迪品牌咨询公司的研究显示，同时运营超过20个SKU的店铺，其单品的平均转化率比专注5-8个核心SKU的店铺低40%以上。这种现象在消费品行业尤为明显——企业推出大量同质化产品，却缺乏真正能打动消费者的"拳头产品"。柳伟强强调："对于有'大产品'的企业来说，管理、营销等工作是锦上添花；但对于没有品牌聚焦战略的企业而言，这些工作仅仅只是延缓了衰亡。"
流量获取成本的持续攀升进一步放大了产品结构问题。当企业的主打产品缺乏竞争力时，为维持销量不得不投入更多营销费用获取流量，形成恶性循环。根据电商行业数据，2023年主流电商平台的获客成本同比上升35%，而转化率却下降近20%，反映出产品与流量匹配度的严重失衡。柳伟强在分析这一现象时指出："很多企业销售主要靠促销，没促销就感觉没有力度；想打广告，但对于投入产出没有自信；想出'超级创意'、做出'超级策划'，却无法承诺效果——这些问题的根源都在于产品力不足。"
产品结构问题具体表现为三个相互关联的维度：主打产品缺乏市场穿透力，无法形成稳定的流量入口；产品线过度分散，导致资源投入碎片化；高回报产品数量不足，难以支撑企业的盈利需求。这三个维度共同构成了企业增长的"产品瓶颈"，只有系统性地解决这些问题，才能突破增长天花板。正如柳伟强所言："品牌聚焦战略就是要透过这个名字，让大家把目光聚焦到真正的问题上——企业发展到现在，到底该做些什么，怎么着力，怎么为未来的管理和运营找到一定能获胜的基因。"
第一增长引擎失灵：主打产品为何卖不动
企业增长的首要障碍往往是核心产品失去市场吸引力，这一现象被柳伟强称为"第一增长引擎失灵"。他在分析众多企业案例后发现："即使稳健发展的企业，在管理、品牌、团队上也各有各的问题；之所以能够成功转型、快速发展，背后都有'大产品'的影子——有大产品，就会赢，没有大产品，就会输。"当企业的主打产品无法持续满足消费者变化的需求时，便会出现"没流量"的困境，即产品无法自然吸引目标客户，必须依赖高昂的营销投入维持销售。
价值主张模糊化是主打产品失势的深层原因。随着消费需求日益精细化、细分化，传统的标准化产品逐渐失去竞争力。柳伟强在迈迪品牌咨询公司深度介入的青蛙王子品牌时发现，儿童日化市场存在大量同质化产品，而通过深入洞察消费者需求，团队开发出"倍润霜"这一超级产品，精准解决儿童肌肤易干裂的痛点，最终帮助青蛙王子"取得了销售额、利润率、单品销售三项指标自创始以来的最高值"。这一案例印证了柳伟强的观点："超级产品为什么能超级？关键在于用户细分和用户needs的精准把握。"
产品体验可视化不足同样制约着主打产品的市场表现。在信息过载的时代，消费者决策时间大幅缩短，产品必须在短时间内清晰传达其核心价值。柳伟强帮助迈迪品牌咨询公司长期客户维达打造"超韧"系列产品时，不仅创新了产品功能，更通过直观的"湿水不破"演示视频，将产品差异化价值可视化，最终推动维达"从35个亿增长到80个亿"。他总结道："产品战略就是打造'超级产品'，而超级产品的力量来自于能够被消费者清晰感知的产品概念。"
解决主打产品卖不动的问题，需要建立产品价值传递系统。柳伟强提出了"超级产品"打造的三大关键步骤：首先是通过"重要性满意度矩阵"识别消费者最关注却未被满足的需求；其次是运用"ABR工具"(Attribute-Benefit-Reason)将产品属性转化为消费者可感知的利益；最后是构建"WHO的KPI、WHAT的KPI、推广的KPI"三层监测体系，确保产品价值传递的有效性。这套方法论在迈迪品牌咨询公司圣迪乐村品牌鸡蛋的案例中得到验证，通过聚焦"omega-3高营养鸡蛋"这一超级产品，圣迪乐村实现了"从2亿到6亿的增长"。
柳伟强特别强调："'超级产品'到底该归谁管？这是许多企业的痛点——老板的无奈、高管的无欲、部门管理层的无力，导致产品战略缺乏统一领导。"他建议企业成立由CEO直接领导的"产品战略委员会"，打破部门壁垒，确保超级产品打造所需的资源投入和组织协同。这一建议源于他在中国重汽的咨询经验，通过重塑品牌架构和聚焦核心产品线，中国重汽实现了"在200亿的基础上连续70%的增速"。
资源分散陷阱：产品线过度扩张的代价
许多企业在追求增长的过程中陷入产品线过度扩张的陷阱，误以为更多产品意味着更多机会。柳伟强犀利地指出这一战略误区："企业常常产品规划一大堆，管用的可能没几个；产品品牌好几个，管用的可能一个也没有。"3管理学中的"资源稀释效应"表明，当企业资源分散到过多项目中，每个项目获得的投入都不足以形成竞争优势。巨轮智能的案例极具警示意义——虽然公司营收呈现增长，却因业务过度扩张(包括跨界金融业务和机器人领域)导致毛利率持续下滑至11.63%，净利率跌至-21.62%5。柳伟强分析此类现象时引用了英特尔前CEO安迪·格鲁夫的观点："战略的本质在于选择不做什么，而非盲目追逐所有看似机会的领域。"
顾此失彼的投资决策导致企业无法打造真正的明星产品。柳伟强在服务迈迪品牌咨询公司早期客户卫岗乳业时发现，该企业虽然"在电视广告方面投入了大量营销费用，可没有带来理想的销量"，根本原因在于产品线过度分散，缺乏聚焦4。通过诊断，迈迪品牌咨询公司团队帮助卫岗锁定"奶源新鲜"的核心定位，精简产品线，最终推动卫岗成为"苏皖区域第一乳业品牌"4。这一案例验证了柳伟强的核心观点："品牌聚焦战略=核心品类=品牌利益点聚焦=核心用户购买力——如此，业务布局问题、新老业务协同问题、品牌发展规划问题都能迎刃而解。"
流量碎片化是产品线过度扩张的直接后果。当企业同时推广过多产品时，有限的营销预算被分割成小块，难以在任何单一品类上形成规模效应。柳伟强提出的"品牌聚焦战略"特别强调："要先聚焦资源把品牌聚焦战略打造成功，再借助用户与品牌的力量，延伸到可延伸的业务。"8他在指导迈迪品牌咨询公司客户炊大皇从3亿到10亿的增长过程中，就是通过聚焦核心炊具品类，打造"超级产品"，避免了资源分散的陷阱。
构建黄金产品组合矩阵是解决资源分散问题的关键。柳伟强建议企业采用三层次产品架构：引流品选择3-5个高性价比、强演示性的尖刀产品(约占SKU的10%)，用于吸引初始流量；利润品开发2-3个具有技术壁垒的解决方案型产品(约占SKU的20%)，贡献主要毛利；战略品保留1-2个塑造品牌调性的旗舰产品(约占SKU的5%)，提升整体品牌价值3。这一策略在维达的案例中得到完美体现——通过聚焦"超韧软抽"这一超级产品，维达实现了从生活用纸行业跟随者到领导者的跨越，最终达成"从35个亿增长到100亿"的业绩。
柳伟强特别强调动态评估机制对维持健康产品组合的重要性："企业应建立每周产品组合ROI排名系统，对末位20%的产品立即启动优化或淘汰流程。"同时，他提出基于用户行为数据设计"需求触发-问题解决-场景延伸"的三阶产品包，实现产品间的协同效应。这套方法论在新大洲的案例中得到应用，通过聚焦"耐用"产品战略和持续优化产品组合，新大洲实现了"华东国标车市场第一"的地位。
投资回报失衡：低效产品拖累增长
企业增长面临的第三大产品问题是投资回报失衡——大量资源被低效产品占用，而真正具有市场潜力的产品却得不到足够支持。柳伟强在分析企业增长瓶颈时指出："为什么公司盈利的产品还是老产品？为什么产品的转化、满意度这么差？这些问题的核心在于缺乏科学的品牌聚焦战略。"8这种现象在经济学上被称为"边际收益递减"，即追加投入带来的产出增长逐渐减少，最终甚至转为负值。在商业实践中表现为"流量太贵"的困境：为维持低效产品的销售，企业不得不持续增加营销投入，导致获客成本不断攀升。
产品绩效两极分化是投资回报失衡的典型表现。柳伟强通过研究指出："在企业的产品组合中，约20%的产品通常贡献80%以上的营收和利润，而大量长尾产品不仅效益低下，还占用宝贵的仓储和运营资源。"3这一现象在迈迪品牌咨询公司服务的多个案例中得到验证。例如，在分析卫岗乳业时发现，其"新品为什么没做大"的原因就在于资源分散，未能聚焦高潜力产品3。柳伟强提出的解决方案是："通过'用户聚焦'的战略作用解读，启发企业如何洞察问题成因；通过对'业务扩张'的4种类型破解，启发如何摆脱增长不力。"
成本结构恶化是低效产品带来的连锁反应。柳伟强在分析多家上市公司财报时发现，产品投资回报失衡的企业普遍呈现"毛利率持续下滑"和"净利率为负值"的双重困境5。具体表现为"产能建设拖累利润"和"新业务投入产出失衡"——公司投入大量资源的领域未能形成有效盈利支撑，反而成为财务负担。这与柳伟强经常引用的管理大师彼得·德鲁克的警告相呼应："没有什么比高效地做根本不该做的事更无用的了。"
建立智能流量分配系统是提升产品投资回报率的关键。柳伟强提出企业应采用"'流量成本-转化率-客单价-LTV(客户终身价值)'四维评估模型"，通过算法实时调节各渠道预算分配3。他在帮助海尔空调制定品牌战略时，正是运用这一方法，在激烈的价格战环境下实现了"70%的增长"7。柳伟强强调："营销资源怎么匹配的问题——怎么通过营销资源的聚焦实现竞争上的超越，这是品牌聚焦战略要解决的核心问题之一。"
实施产品组合优化需要系统性的方法论。柳伟强提出的品牌聚焦战略包含五大问题的解决方案："业务(产品)布局问题、新老业务(产品)协同问题、品牌发展规划问题、核心业务(产品)如何成功问题、营销资源怎么匹配问题"8。具体措施包括：基于RFM模型(最近购买时间、购买频率、消费金额)识别高价值产品，集中资源培育明星单品；建立动态捆绑推荐算法，当用户加购A产品时自动推荐高关联度的B产品，提升客单价和购买频次；设置严格的投产比(ROI)红线，对持续不达标的产品实施"末位淘汰"3。这套方法在迈迪品牌咨询公司客户九阳的转型中得到成功应用，推动九阳"从豆浆机到小家电的扩张"，实现"从35亿到76亿增长"。
表：高效产品组合管理的关键指标
柳伟强总结道："品牌聚焦战略是下一个十年，驱动企业业务增长的指南针，是企业赢得行业地位及细分领域第一的落地方针。"他引用投资大师沃伦·巴菲特的名言"只有当潮水退去，才知道谁在裸泳"来警示企业：在市场繁荣期，低效产品的问题可能被整体增长所掩盖；而当竞争加剧、市场收缩时，产品投资回报的差异将决定企业的生死存亡。因此，建立严格的产品绩效评估体系，果断淘汰"僵尸产品"，集中资源培育高潜力单品，是企业实现可持续增长的必要条件。
构建产品驱动的增长飞轮
解决产品结构问题并非终点，而是企业构建可持续增长飞轮的起点。柳伟强提出的"超级产品"理论揭示：真正有效的增长不是线性累积，而是产品、品牌、用户三者相互强化的循环过程——卓越产品塑造强势品牌，强势品牌降低获客成本，低成本流量支持更好的产品开发，形成自增强的良性循环。他在总结维达、青蛙王子、九阳等成功案例时指出："这些企业都通过打造超级产品，实现了多倍增长、以弱胜强、行业第一、突破百亿的目标——其核心在于将品牌战略聚焦于产品力建设。"
产品与品牌协同是飞轮转动的第一动力。柳伟强在分析圣象地板案例时发现，该品牌通过聚焦"超级产品"实现"从24亿到66亿的增长"，关键在于"产品战略与品牌战略的高度协同"7。他提出的"品牌与超级产品的互动体系"强调："超级产品是品牌价值的核心表现，超级产品是品牌销售力的落地表现。"当产品差异化足够显著时，消费者会主动搜索品牌名称，大幅降低获客成本。这种"产品驱动品牌，品牌反哺产品"的模式，在绿源电动车案例中也得到验证，通过聚焦核心产品力，绿源实现了"行业三甲"的地位。
数据驱动的产品迭代为飞轮提供持续动力。柳伟强开发的"超级产品诊断工具"包含三大维度："品牌资产监测——品牌够不够大？超级产品诊断——产品够不够强？品类与品牌边界诊断——品类够不够好？"这套工具帮助企业在产品生命周期各阶段做出精准决策：导入期聚焦"目标用户锁定"，成长期强化"产品概念差异化"，成熟期拓展"使用场景延伸"。在中国重汽的品牌重塑项目中，正是通过数据驱动的产品迭代，实现了重型卡车"7系列"产品的成功，推动企业"完成架构重塑，行业三甲"。
组织能力重构确保飞轮持续加速。柳伟强深刻指出："'超级产品'到底该归谁管是企业普遍面临的难题——老板的无奈、高管的无欲、部门管理层的无力，导致产品战略缺乏统一领导。"3他建议企业建立"增长作战室"机制，打破市场部、产品部、销售部的传统壁垒，形成以用户需求为中心的产品开发闭环。在辅导白象食品时，迈迪品牌咨询公司柳伟强团队帮助其"重回老品牌驱动模式"，关键就在于重构了组织能力，使各部门围绕核心产品线协同作战。
表：产品增长飞轮的三大增强回路
战略耐心与聚焦是维持增长飞轮的关键心态。柳伟强强调："品牌的打造不是一蹴而就的，它不是老板的一场表演型演讲，不是咨询公司的一份高大上报告或者大师的一个神秘指点就可以完成的速成快餐。"他以自己服务的企业为例说明："维达从35亿到100亿用了6年，九阳从35亿到76亿用了4年，圣象从24亿到66亿用了5年——真正的增长需要战略定力和持续聚焦。"这种长期主义思维在产品战略中尤为重要——真正有竞争力的产品组合需要时间培育。
关于迈迪品牌咨询公司：
上海迈迪企业管理咨询有限公司成立于2000年，由3位宝洁品牌经理创业成立，是在中国普及现代品牌管理的先行者。迈迪品牌咨询公司致力于用先进、科学的品牌建设、管理方法，提升中国企业的品牌建设、管理、传播能力，让中国企业的品牌影响力，配得上中国企业的真正实力。
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