迈迪品牌咨询 - 打造5个世界百强品牌

首页迈迪观点 疫情之后 | 抢道新零售:“快 • 准 • 狠”

疫情之后 | 抢道新零售:“快 • 准 • 狠”

前言

新零售这个话题很热,从最开始的诞生到现在已经三四年,然而,对于大部分的品牌商来说,在今年以前,品牌的新零售工作还停留在观望阶段,实际操作是以传统零售方式为主,只是辅以了新的推广方式而已。

疫情之后,抢道新零售

坚定转型,从销售走向零售

此次疫情的冲击,让不少企业切实感受到了新零售的力量,迅速开始纷纷出招,探索多种营销在线化模式。最近1个月朋友圈里出现了很多社区合伙人招募、全员微信分销推广等品牌营销方式,新零售相关的线上直播也是场场爆满。

疫情期间新零售多维度爆发,解决短期困局,疫情之后,品牌必将面临战略和运营方式的选择。面对这样的新零售大考,企业又该如何进行清晰的战略思考和营销选择?

抢道新零售,抓住机遇强壮品牌

时至今日,新零售借由对新用户,新渠道,新营销的洞察与变革,在市场中创造的价值与增长可以说比比皆是,套用一句万金油句式也毫不为过“新零售不是你做不做的问题,而是要怎么做的问题”。但是对大多数传统B2C品牌而言,还未尝到新零售的甜头,这也是企业面对新零售这条赛道不敢迈入,不会迈入的根本原因。但是不迈入绝不意味着没风险!铁证般的四大挑战正在倒逼企业在新零售面前做出具有挑战性的决定:

挑战1:更加拥挤的品类市场:驱动增长的策略越来越少

在中国,每个品类的品牌比世界上任何其他市场都要多。

领导品牌:总得来说,前五名的品牌通常占到35%~65%的份额。

腰部品牌:绝对大多数的品类中,每个品类有70-100个以上的品牌。

利基品牌:市场占有率低但受众忠诚度高。

最受威胁的品牌将是那些在中档市场停滞不前的腰部品牌,这些品牌越来越多地采用促销、降价和其他短期策略来促进增长,对他们而言,新零售无疑是为数不多的建立品牌优势,巩固用户的机会之一。

挑战2:持续升高的获客成本:传统的品牌建设临挑战

新零售提供了超越传统的人口统计影响的方式来接触和打动新用户,用购物者视角驱动品牌认知和交易。

挑战3:单纯的绩效营销:无法拉升品牌,长期增长乏力

没有品牌赋能的短期营销,只能是对企业资源的过渡消耗,而新零售的场景粘性对品牌和用户亲密度的提升具有天然优势。

挑战4:单纯的品牌营销:难以转化销售,短期砸钱无效

新零售令直面消费者建立品牌成为可能,用产品吸引用户,用品牌使其留下来,在品销合一的过程中,平衡品牌增长与销售转化之间的冲突。

新零售的爆红,折射出建立品牌的需求空前高涨。时不我待,机不可失,品牌面临四大挑战并非问路无门,只要有零售思维的全局观,有新零售的点线面的布局,就能在用户端、渠道端建立起强壮的品牌,再次焕发生机,破解增长。

抢道新零售,借势转型承接增长极

在过去15-20年间,市场准入门槛很低,有很多品牌从规模化起步发展而来,用低价格和低成本的打法,迅速积累和抢占了一部分市场份额。然而,进入成本和增长成本是两个非常不同的东西,尤其在当下零售环境中,增长成本非常之高。于是乎,过去利润、毛利、现金流的隐患变成了问题,过去的增长抓手变成增长障碍了。

故而企业围绕转型,寻求增长的需求开始提上日程,迈迪支招新零售转型三步走:

第一步:战略模式转型:由销售走向零售

从销售到零售,虽然字面上只有一字之差,背后却直指3大改变:

1.  变销售管理为用户管理

那些只与用户进行一次性交易的品牌,每笔交易都在赔钱。因此,品牌必须开发更好的LTV(用户终身价值),冲抵过高的CAC(平均获客成本),而这样做的目的,就是对品牌的建设和提升。

2.  变产品管理为需求管理

品牌的价值主张靠产品来承载,产品的锋利又依靠于清晰且令人信服的信息表达。但是现在用户接受信息和反馈信息的方式是一种多维互动的存在,品牌应该致力于,超越单个产品的需求,为消费者的长期购买创造触点。

3.  变渠道管理为价值链管理

随着渠道职能的升级,渠道不再仅仅是“销”载体,还可以是“品”的阵地,一个渠道即是一方市场,这就意味着品牌将面临更跨界的竞争,密度更高的竞争,价值链将在驱动渠道平台合作,驱动经销商铺货上面扮演越来越重要的角色。

第二步:组织升级转型

为保障企业的战略能够切实高效落地,迈迪推出新零售时代的品销合一组织升级服务,助力企业赢在新零售!新零售时代的品销合一组织升级根植于组织升级ABSS模型。通过进行品牌组织诊断、品牌组织对标、品牌组织架构和新零售项目管理体系与规范四个版块的内容,帮助企业建立更协同的组织架构和更高效的管理流程。

A:品牌组织诊断:基于企业品牌战略,发现品牌组织的成长机会以及项目流程的优化空间并给到提升建议。

B:品牌组织对标:根据品牌组织诊断的结果找到有参考价值的对标品牌,取长补短,事半功倍。

S:品牌组织架构:战略落地不可能一蹴而就,组织升级也是同样的道理。组织升级策略结合企业自身情况分阶段进行,明确部门职能,制定部门与渠道的高效协同机制。

S:新零售项目管理体系与规范:组织服务于项目执行,从项目的发起、审批,到项目的执行和最后的结果评估,流程化管理是项目高效执行的关键。

第三步:运营升级转型

在互联网行业中,“运营”这个职能的诞生,来源于互联网时代的产品价值构成发生了改变。对老牌B2C而言,运营大多数停留在对市场信息的捕捉和营销动作的部署上,在新零售的快步走竞争中,距离敏捷、高效、精准的运营目标还亟待突破,迈迪建议围绕3大要素部署运营升级转型:

1. 品类/产品:针对新零售不同业态,对应的产品组合如何布局?品类如何相互拉动?

2. 营销:对B端渠道商的营销方式如何规划?对C端消费者又该如何规划?

3. 供应链:总部与区域间如何协同?货品流向如何优化?供应链中如何导入服务价值?

抢道新零售,要快

与时俱进,快速围绕消费者变化的零售场景重构

零售的优势不在于利益空间,不在于互联网平台的整合,必须基于品牌商自身优势所在,即产品自带的场景属性,结合新的零售环境下催生的场景特性,进行全场景的重构。比如生活中经常用到的抽纸:

在使用方式上

过去我们用来擦手、擦嘴和擦桌子,但现在人们的生活方式变得精细化了,在用几百块一瓶的护肤品洗完脸后,认为毛巾容易滋生细菌对皮肤不好,会选择用抽纸把脸擦干净,抽纸的使用场景发生了改变。

在购买方式上

过去人们会在大卖场里一次买很多包进行囤货,现在电商平台离消费者更近了,在网上购买并囤货成为了主流操作,抽纸的购买场景发生了改变。

在品牌接触上

过去我们在卖场里被动的接触各种品牌的抽纸,现在我们会被小区朋友推荐,会被网红小姐姐影响,会被直播种草,甚至会主动去寻找,抽纸的营销场景发生了改变。

在场景重构的过程中,如何借助第三方平台和数字化工具,从过去的“人找货”迈向“货找人”,是品牌商面对新零售的新挑战。品牌商更要从自身优势出发,以三大场景为核心,为消费者创造更优质的产品、内容及体验,搭建新场景与新零售的“人货场”产生共振。

抢道新零售,要准

数据导向,准确链接零售场景的“人、货、场”

链接人

人即消费者,虽然目标消费者一直都在,但是在碎片化的场景时代,消费者的注意力降低了,品牌商对消费者的获取和转化越来越难了,品牌商对消费者是看得到,摸不着。品牌商只有搭建更有吸引力的营销场景,了解消费者“看什么,要什么”,让消费者主动走进来,自愿掏腰包。

图片来源:江小白官网

比如江小白通过营销场景实现人群的精准链接,从而实现品牌的快速建立。

江小白把营销放在了酒桌上,放在了年轻人的酒桌上,放在了年轻人酒桌的酒瓶上,迎合了年轻一代的情感宣泄的场景,为年轻一代创造了酒桌社交的场景,为年轻人建立了价值共鸣。所以年轻人有事没事愿意在朋友圈拉把江小白拉出来溜溜,愿意在表达观点时“引用”江小白,所以江小白能够在硝烟弥漫的白酒市场中占据一席之地,在年轻一代中品牌知名度甚至超高洋河、郎酒,比肩茅台、五粮液,这是江小白营销场景的巨大成功,帮助其快速建立了品牌。

但是在消费场景上,即江小白怎么喝?是什么样的白酒?江小白产品本身对白酒的定义,对中国酒文化和习惯的解读,在一定程度上并没有找准方向,这也就造成江小白“叫好不叫座”的缺憾之处。接下来我们再具体谈谈消费场景如何链接货。

迈迪三大场景定位路径

链接货

货即产品,品牌商围绕消费场景去打磨产品,了解消费者“用什么,怎么用”,让产品自带流量,赋能产品链接新平台、新渠道、新营销的能力,让产品在场景中具备跨界能力,提升变现能力和手段。

图片来源:搜狐网

比如承德露露通过消费场景实现产品的重塑,从而实现品牌生意规模的快速增长。

比如承德露露基于人们对植物蛋白饮料的饮用习惯,改变了产品诉求方向,从过去与大大小小“补脑大军”的混战,到现在的“早餐好营养,就喝热露露”,基于早餐大场景,链接和提升产品体验,并且为品牌力的聚焦和产品线的丰富建立了良好的基础,在原本处于弱势的“补脑”场景中跳出来,开始换道超车,2018年实现营业利润34,262.67万元,比上年同期增长9.14%,扭转了竞争局势。

链接场

场即交易接触点,无论是线上还是线下,消费者在哪里购买,哪里就是场。品牌商围绕产品搭建促进成交的购买场景,了解消费者“买什么,怎么买,在哪买”,让产品与消费者接触的过程中,让消费者所见即所想,所见即所得。

图片来源:新浪网

比如上海本土化妆品品牌林清轩,通过对购买场景的重塑,解决了线上线下的购买冲突

门店导购与电商平台之间存在着天然冲突,很多购买场景是这样的,一个小姐姐来店里进行产品试用,觉得挺好,结果掏出手机决定在天猫旗舰店买一瓶,导购就很不开心,然后很自然的说出天猫旗舰店上假货很多,小姐姐就很尴尬了。所以,购买利益上的矛盾能否化解,直接决定了消费者的体验是好还是坏。林清轩首先进行组织结构的改革,成立了新零售部,统领电商和零售业务,对上是市场部,对下是信息部,把数据中心给新零售部管,线上线下活动要新零售分发;然后再配合数字化系统升级,保证店内顾客在天猫购买同样100%提成导购,天猫内消费者也可以绑定线下导购,方便到店体验。通过对购买场景的改造,赋能导购粉丝运营的能力,2018年618当天林清轩的线下门店的收入同比增长了三倍。也正是这样的布局,让林清轩扛过此疫。

抢道新零售,要狠

不破不立,要敢于拟定品销合一的零售体系

在消费端建立高效的品销合一

本质上很简单,用场景重构解决三个难题:消费者看不看、消费者要不要、消费者买不买。

消费者看不看:场景重构下的传播内容和形式,能否让消费者HIGH起来。

消费者要不要:场景重构下产品价值的塑造,是否满足消费者的痛点。

消费者买不买:场景重构下的极致体验,是否转化为消费者的购买。

在供应端建立高效的品销合一

渠道效能的提升可以分解为三个方面:降低成本,提升效率,创造价值。

降低成本:借助数字化改造和第三方平台,实现仓储物流成本的降低。

提升效率:通过供应链数字化的支撑和会员营销体系,提升前后台的运营效率。

创造价值:通过场景跨界和赋能,为渠道利益相关体创造价值,提升品牌商的整体价值。

对于中小品牌来说,想要在生意存亡的关键时刻取胜,是巨大的挑战。为助力品牌跨越10亿门槛,迈迪推出10亿品牌跨栏计划,为企业飞跃10亿打造可持续的战略,搭建体系化的运营策略,培养科学的决策方法。

辅导服务:品销合一的运营体系

复盘服务:品销合一的战略路径

共创服务:品销合一的共创机会

企业家如何加入10亿品牌跨栏计划?

10亿品牌跨栏计划正在面向企业火热招募中,

报名方式当然是联系迈迪喽!

致电4007200518或给小编留言,带给您最详细的介绍哦!