重点服务产品（一）：集团品牌声望战略与运营体系

迈迪基于专业的方法论工具和实战经验汇编成本书，从业务导向规划集团品牌声望、业务导向巧立集团品牌架构、业务导向规划集团品牌布局、业务导向构建品牌管理体系这四个方面来进行专业的讲解，帮助集团品牌工作者掌握规划集团品牌战略的方法。

集团品牌管控体系应如何构建？集团内总部与子公司的功能如何分工？子公司、孙公司应该怎么管？管多深？

不同于消费品企业，集团品牌部往往不承担业绩指标。有利有弊，一方面肩膀上的责任会轻一些，但另一方面品牌工作往往也会被边缘化、人少、资源少、有苦劳没功劳。

很多品牌工作者对于品牌架构的梳理，其实是有一定的知识储备和方法的。但是品牌架构的梳理往往是一个一次性的工作，梳理完了之后后续企业往往会陆陆续续的新增各种各样的业务，比如新产品、新区域、新品类、新档次、新卖点等等，往往一个新业务的产生就会带来一次讨论与思考，这项新业务是应该使用当前已有的品牌呢，还是使用一个新品牌，而往往这种讨论都是公说公有理，婆说婆有理，给品牌工作者带来很大的困扰。

笔者每次出去授课，都会有学员来询问，年度品牌工作计划怎么写？尤其到了年底，这更是大家关心的头等大事。

中国拥有众多大型多元化集团，在经历长期的产业沉淀，受国家政治、经济环境影响（改革开放浪潮、市场经济冲击、国家政策扶植等）而不断成长壮大。不少企业采取多元化发展、多产品经营、多品牌发展的经营策略，也面临越来越多品牌架构的管理问题。

谈起品牌架构，大家最先想到的也许是比较健全的四大品牌架构模式：单一品牌模式，主副品牌模式，独立品牌模式，和背书品牌模式。

集团品牌声望是立足于集团愿景目标，将品牌建设工作与业务发展充分协同，在企业、产业、社会等各利益相关体中建立口碑影响力，最终成为国家民族乃至于全人类的一面旗帜。

谈到品牌建设，品牌资产理论无疑是绕不开的一个话题。品牌资产是20世纪80年代新出现的现代品牌概念，90年代以后，Aaker(1991)，Kapferer(1992)，Keller(1993)等人逐步提出并完善了基于用户的品牌权益(Customer-Based-Brand-Equity)概念。

最近，小编经常收到集团品牌部小伙伴的诉苦：“公司开始走集团化道路，公司老板要求核心分子公司设立自己的市场部，比如对于to C领域，公司专门成立子公司，并设立市场部进行市场拓展和产品推广。那作为集团品牌部，似乎能做的很有限了，集团品牌部权力不大，市场部不受控，怎么办？”

随着中国日益强大，企业获得更多市场机会的同时也面临着不断加剧竞争，市场竞争不进则退，企业的成长必然面临多元化，集团化发展的趋势。对于同时拥有多个业务和产品的集团企业来说，集团品牌建设日益重要。

企业到底需要多少个品牌？每一个业务需要多少个品牌？每一个品牌可以涵盖多少个业务？是以业务为主线来统一品牌？还是以品牌为主线来整合业务？还是采用混合的模式？这些都涉及到品牌架构的管理。

品牌授权是企业通过租赁自己拥有的无形资产，低成本快速进入全新业务领域的一种途径。品牌授权既可辅助企业拓展新市场、开拓新行业，也可进一步提升品牌知名度、渗透率、好感度，最终促进业务的增长。

集团品牌管理小伙伴们都有共同的困扰，就是集团品牌部的职能除了做好集团品牌自身战略和传播运营外，子公司孙公司的品牌建设也属于垂直条线管辖范围需要管理。但子公司、孙公司那么多，应该管什么？管多深？且怎么做才出色呢？在此给大家介绍一个超级实用的集团品牌管控体系。

与消费品企业不同，B2B企业和集团企业的品牌部通常并不直接承担业绩指标。这固然会使肩膀上的压力和责任轻一些，但同时也容易导致品牌工作被边缘化，陷入人少、资源少，还只有苦劳没功劳的境地。

不同于消费品企业，B2B企业和集团的品牌部往往不承担业绩指标。有利有弊，一方面肩膀上的责任会轻一些，但另一方面品牌工作往往也会被边缘化，人少、资源少、有苦劳没功劳。

之前，小编走访考察了生物医药、电缆龙头、新能源全球三甲，家庭消费品企业，分享了“品牌授权”、“品牌5年规划”、“集团品牌定位”、“多品牌布局”等集团品牌部的亮点工程。那么，小编这次走访的大型工业品企业，又会有什么收获呢？

通过与迈迪顾问们的合作，在主品牌战略的引领下，W集团的销售情况迅速回到快车道，连续多年实现25%的年复合增长率，从市场第3名跃居第一。

我们看到了海航集团被政府接管，方正集团申请破产，等等这些曾经被认为“大而不倒”的世界500强企业或中国500强企业真的倒了。