业务倍增的品牌课程体系
课程理念
1)不仅仅是介绍方法，更是一定能实现目标的信心共识；
2)不仅仅是介绍体系，更是共建一个品牌增长战略的长期增长主义；
3)不仅仅是讲个课程，更要给学员心里种下1个理想，1个目标，1个行动；
4)课程的终点：学员要下定决心，围绕新目标，做大规模。
课程回答：解读企业增长上面临的各项问题，探讨解决办法
1)有优秀的产品表现，但增长不力，怎么办？
2)有多样的产品和品类，但增长不力，怎么办？
3)做了许多营销工作，但增长不力，怎么办？
4)新业务增长不力，怎么办？
5)互联网业务单元，增速放缓，怎么办？
6)做了品牌的各种建设，增长不力，怎么办？
7)在哪里做传播？传播也带不来增长，怎么办？
8)怎么选品类？怎么选产品？怎么做定位？怎么做流量？
9)3亿规模/10亿规模/30亿/50亿规模怎么做增长规划？
10)没有共同的执行体系，缺乏合力，怎么办？
11)怎么做用户研究？并且围绕用户构建增长体系？
课程形式
1)4次主题课程，随企业需要选择；
2)1天形式：讲5小时，互动1个小时；
3)2天形式：老师讲1天，学员带着数据和问题现场研讨1天。
课 程 大 纲
课程 1
业务倍增的增长体系（1天 | 2天）
价值：共识发展阶段、研讨支撑增长的what体系、并为它配置ABR市场营销体系
Part 1: 品牌战略之增长阶段
企业通常的困扰：在当下的规模下，应该做些什么？迈迪对品牌增长的理解，来自宝洁，来自迈迪25年的实践，我们坚定地发现，品牌用户购买才是增长的必然结果，sell to more 和sell more这两个工作的交替使用，是增长阶段的固定体系。
1、品牌who-what-how品牌增长体系
2、品牌驱动增长的两大阶段
1)聚焦阶段：围绕1群用户、1个产品线扩大市场地位
a)原理：sell to more
b)迈迪客户的成功：众多行业3-30亿规模下的通常成功路径
2)延伸阶段：以品牌为原点，多用户，多产品，多品类延伸
a)原理：sell more
b)迈迪客户的成功：众多行业50+规模下的通常成功路径
Part 2:品牌战略之增长载体
企业通常的困扰：需要学会品类吗？产品吗？营销吗？定位吗？AI又来了，天天都需要学习，太多需要掌握的事项了，但是，这些事项未必一定指向增长的结果，我们在过去的项目实践中，把一定带来增长的行动抽离出来，仔细研究，发现企业要增长，就要做增长的事情，用一个体系化的道理就是put what to who，把什么推给谁就成功了。
1、为啥卖不动？—问用户
1)1个案例的启发
a)拥有母品牌优势，拥有重大技术优势的新品牌为啥反应平平？甚至是面临完全卖不动的境遇
2)迈迪研究模型：【增长障碍的用户参照模型】
3)实践：重新规划定位，重新规划传播体系，赢得市场
2、增长载体what的产出办法
1)模型：【最优产品单元的用户筛选机制】+增长障碍的用户参照模型】=增长的what体系
2)实践
a)多品类布局的增长体系—某小家电的品牌实践
b)大产品系列的增长体系—某生活用纸行业第一的系列打造实践
c)超级产品组合链接的增长体系—某日用品品牌的增长实践
3)产出：三年倍增的目标与主要增长点的增速目标
Part 3:品牌战略之ABR市场营销体系
企业通常的困扰：如何才能把明星产品、产品线、品类、品牌更好的推动到市场上？我们过去帮助不同类型的【what】，更好的推动到市场上，用的方法是ABR体系，一个如何能够更好的与目标用户沟通的市场营销体系。
1、ABR的概念方法
1)模型：ABR工具
2)研究模型：【增长原因之用户因子模型】
2、ABR市场营销体系
1)ABR的营销体系模型：【ABR的营销应用模型】
2)研究模型：【增长原因的用户因子模型】+【ABR的营销应用模型】=增长的ABR营销体系
3、ABR市场营销体系
1)为品类定位的某空调品牌
2)为产品线的某生活用纸品牌
3)为单品的某日化、食品品牌
Part 4:主题练习
企业通常的困扰：一学就会，一练就不对，很多企业学习到ABR体系后，给团队的指示是1周出一个系列的，那是还没有理解这个工具，所以我们花点时间帮助大家就实际问题，进行相应的分析，并给出未来的研究建议，共同推动增长体系的落地。
1、企业目前的增长体系与主要增长载体的选择
2、针对新的工具，如何给到新的解决方案
课程 2
产品线管理与明星产品营销建设（1天)
研讨产品线长宽高规划体系，并演练明星产品ABR的建设方式
Part1：产品线管理
企业通常的误区：总认为产品是产品部门的事情，从高层一层层的推下去，企业真正推向市场的产品，花了那么多钱，可能仅仅是刚入职的年轻成员的心血来潮，有的产品推来推去就3000万，5000万，还觉得很好，这是个误区，产品是高层领导，甚至是公司老板的核心工作，连雷军这么大的企业家，都在研发产品，都在营销产品，我们哪有躲避的空间，要一只一只产品的推向市场，赢得增长，赢得成功。
1、迈迪产品线管理的模型
1)模型
a)品类选择的九宫格
b)产品规划的长宽高模型
2)研究体系
a)用户需求解构的因子分析
3)实践
a)3亿/10亿/30亿/50亿规模的企业的实践
Part2：明星产品ABR练习
企业通常的困扰：如何才能把明星产品、产品线、品类、品牌更好的推动到市场上？我们过去帮助不同类型的【what】，更好的推动到市场上，用的方法是ABR体系，一个如何能够更好的与目标用户沟通的市场营销体系。
1、ABR的概念练习
1)模型：ABR工具
2)研究模型：【增长原因之用户因子模型】
3)练习
2、ABR市场营销体系
1)ABR的营销体系模型：【ABR的营销应用模型】
2)研究模型：【增长原因的用户因子模型】+【ABR的营销应用模型】=增长的ABR营销体系
3)练习
课程 3
品牌定位与传播体系搭建（1天）
规划品牌5要素的定位资产屋，并构建brand watch的内容大纲
Part 1: 品牌定位资产屋
企业通常的困扰：品牌是个很大的体系，包罗万象，对于品牌的管理者来说，要把握哪些关键要点？才能把全盘管住？尤其是业务到底跟品牌有什么关系？如何通过品牌工作真正的推动业务增长
1、品牌定位资产屋模型详解
1)业务定位：品牌要根植在当下业务的需求里，再逐渐扩大业务范畴
2)用户细分定位：品牌要根植在某些人心中，再逐渐扩大
3)策略性资产定位：品牌要根植在目标用户的购买利益里，再逐渐丰满
4)执行性资产定位：品牌要根植在整体用户的稳定的视觉、场景、生活里
5)品牌价值：品牌价值是企业真正拥有的和市场沟通的战略性优势与自信
2、品牌定位实践
1)产品品牌定位模式：通过主产品、用户、策略性资产三者把有市场动销力的品牌印象打入用户的心里，拉动单系列的成功
2)业务品牌定位模式：通过主业务、用户、策略性资产三者为业务搭建品牌平台， 拉动多系列的成功
Part 2:品牌传播内容大纲
企业通常的困扰：品牌传播是个很难精确管理的事，那么该如何进行全面的传播内容的纲领性建设？
1、品牌Brand Watch模型
1)业务有关的利益主体的筛选
2)各利益主体的品牌传播内容要点
3)最终的一组品牌行动
4)Put 【what】to 【who】
2、品牌传播实践
1)针对用户的【产品】、【终端】、【广告】的某日用产品实践
2)针对经销商的【终端整改计划】、【产品展示计划】、【用户引流计划】的某电动车品牌实践
3)针对多业务组的【如何落实品牌战略的产品训练营】某股份集团品牌实践
4)针对内部员工的【品牌与业务的方法】、【具体营销计划要点】的某新能源集团实践
5)针对互联网的【超级链接的打造方法】的某日用品牌实践
Part 3:品牌体系练习
1、企业目前的品牌体系与传播策略的出品研讨
2、针对新的工具，如何给到新的解决方案
课程 4
产品线管理与明星产品营销建设（1天）
围绕目标输出品牌、产品、营销的重点策略
Part1：OGSM年度营销规划工具
企业通常的误区：以为年度营销规划是具体计划，没有从上到下的系统思维，许多中型公司，或者大型公司的业务单元，对于目标、实现的可能性、分解、预算，所知有限，所以年度规划总流于形式，再加上战略、产品、渠道、传播、营销都在不同的部门管理，所以，很难打通内部
1、OGSM的年度营销规划体系
1)目标
a)总体目标与增速目标
b)目标的可实现性
2)各个组织部门的目标解构
a)各部门的目标是如何与总目标关联上的
b)产品规划的长宽高模型
3)策略组
a)总目标与关键增长策略
b)产品目标与主产品的营销策略
c)品牌目标与传播的营销策略
d)渠道目标与营销策略
e)终端目标与营销策略
4)评估
a)业务评估
b)用户评估
c)营销效果评估
2、实践
1)不同规模品牌的营销规划
Part2：OGSM练习
1、结合全年企业实际经营安排，按照各业务单元的角度，将各项目标与策略进行相应的梳理
2、进行现场演练，并找到实际上策略与目标的衔接问题，给与实际改变的练习
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