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集团品牌部都在干什么?| 电气制造集团某企业考察纪实

本期导读:

1. 集团品牌部到底怎么汇报工作,才事半功倍?

2. 怎样获得不懂品牌专业的管理层的一直好评?

3. 怎样规避领导层管理者过度评判,过度关注我们提交的推广与活动细节?

小编在公司的推荐下,这次走进了一家电缆的龙头集团企业,获得了他们集团品牌总监的一个宝贵工具:《5年规划》

第2站 江苏电缆龙头企业Y集团

Y集团是中国500强企业,主营业务电缆板块是龙头,集团董事长非常重视品牌,认为品牌价值非常重要,可以整合更多资源帮助企业快速发展,同时可以帮助业务带来更多线索、带来更高溢价。因此品牌部门从5人到10人最终到30人,推广预算也是越来越多。品牌团队逐渐兴旺,大家都非常开心!

如此规模的品牌团队也有郁闷的时候,就是每年年底谈第二年工作规划、谈人员编制和推广预算时非常头疼,没有依据全凭扯的能力,品牌总监总是等大家都下班了,估计排队找董事长的人比较少了,去董事长办公室堵董事长开始长谈(分管领导和自己是一伙的都确认了,现需要最高决策人审核)。

先扯上一年度都干了什么?哪些项目需要继续?继续的话,哪些是支付给第三方公司?哪些是自己员工完成?需要多少预算多少人员编制?再谈来年打算新增加什么项目?一一商谈是否可行?如果确认可行的话?新增多少预算?新增多少人员编制?而公司总是希望多有些品牌项目又不希望增加预算和人员编制,所以每年年底都是一次博弈,靠的都是能说会道、死缠烂打、脸皮厚。结果,品牌总监心好累!

为了突破这样的困局,Y集团品牌总监请教迈迪品牌咨询公司副总经理余莉女士,获得一个好工具,那就是《集团品牌发展五年规划》,只要该规划被公司认可,后面的所有工作都是按此计划展开没人会提出疑义,而既定规划下的资源配置也就明确了。

品牌发展5年规划:

品牌小科普:品牌发展5年规划,是品牌建设中战略、组织、运营的全面性规划,既承接企业总战略,又遵循品牌循序发展的一般性规律。在实践中,5年规划通常分为起步、发展、声望三阶段,强调目标导向,业务导向与客户导向。是品牌部门与管理层对品牌工作边界、重点、具体内容达成共识的纲领性和指导性规划。

品牌发展五年规划由集团品牌部提出,向管理层汇报。由于管理层大都缺失一些关于品牌的专业知识,又为避免他们去挑战一些执行性细节,我们往往需要去引导他们用运营管理的思路来理解。 

所以,在前言部分需要先把集团品牌管理现状和存在问题陈述一下,包括方向、基础、机会、麻烦、问题等方面的陈述与诊断,则可以综述品牌建设管理现状和存在问题,可以紧密链接集团当下的业务目标和总体战略,即为了满足集团什么样的战略方向,打造成什么样的品牌,支持集团达成什么样目标!

然后,再导入品牌发展5年规划,真理性地分成三个阶段,强调循序渐进,落实于十件具体品牌工作。之所以说是真理性,是因为所有管理者都会理解品牌建设的长期性,都会同意分阶段的管理思维,更会乐于看到具体事务的务实性。那么,如何划分三阶段呢?

阶段一

目标导向的起步阶段

这个阶段以制定品牌战略为核心,强调品牌组织体系的赋能与提升。也是顺应管理者的领导思维:方向要对,人要对。

将第一阶段定义为起步,貌似示弱,实则在管理领导期望值,承认弱,意味着未来会很强,同时反应了公司上下所有人的意识层面还是行为层面都很弱。自然而然,第一阶段的工作重心是打好基础,可以顺理成章地落实到4项工作,主要围绕提升品牌建设工作意识、如何进行专业赋能如何更好地对品牌团队进行招、管、培,然后是品牌资产诊断和制订品牌战略规划。工作目标是目标导向制定品牌战略,优化品牌组织体系。

阶段二

业务导向的发展阶段

这个阶段以打造品牌知名度为核心,强调品牌评估体系的建立与管控。顺应管理者的管理思维:看到结果,看到评估。

第二阶段明确为发展阶段,是在管理者对品牌的战略与组织有了信心后,信任地看待具体的品牌管理工作,信任地收获品牌知名度推广的结果,信任的支撑同时又来自品牌评估体系的工作。(此处,建议实施第三方评估,实施客户导向的评估体系)。这便又落实于3项工作,主要围绕日常运营工作如形象、传播和品牌工作评估等工作展开。

阶段三

客户导向的影响力阶段

这个阶段是5年规划的总体收获期,自然以品牌价值为高度,强调声望影响力,同时再提出品牌管理体系的完善。其实管理了领导层的期望:不要还没起步,还没资源建设,就那么早的要求现在就建立管理体系,那只是空中楼阁,年年搭建,年年不满意,再年年搭建管理体系,死循环了。

所以,把第三阶段拥有声望影响力,用以获取领导层重视(现在当即打造出声望影响力,说实话他们也不信,也不奢望)。道理很简单,发展到五年期的中后期,品牌的声望影响力是基于二阶段知名度的基础,其价值也是基于一阶段的规划。这前提下,谈到品牌价值建设, 再亮出3项工作,与大家共识:品牌价值不再只是业务驱动而升级到集团品牌核心价值,还要继续完善内部管理并对未来规划进行布局。

总之, 把公司领导和管理层期望的品牌结果,放在5年规划里,拉长时间维度,既符合品牌建设的规律,又有利于连续性地获取资源,还可以呈现集团品牌部的管理思维。

相信,当您的《集团品牌5年战略规划》上报分管领导和董事长时,领导们都会眼前一亮,称赞品牌总监果然是品牌专业人才!从战略规划到运营组织考虑非常周全!

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