可口可乐美国当地时间3月23日宣布，2015年1月1日走马上任的可口可乐全球首席营销官 Marcos de Quinto 即将退休，之后可口可乐将不再设立CMO（Chief Marketing Officer）一职。
与此同时，在整合全球市场营销、客户及商务领导、战略三大职能基础上，新设立“首席增长官”（Chief Growth Officer）的职位，希望能够驱动公司旗下包括含气饮料，果汁基、乳基和植基饮料，茶和咖啡，饮用水和饮用水强化饮料，能量饮料在内的5大战略饮料的增长。
无独有偶，美国糖果巨头好时3月14日晚间宣布，任命Mary Beth West为公司的高级副总裁兼首席增长官。通报表示，她有超过20年领导跨国食品公司的业务和营销方面经验，曾经在卡夫、亿滋国际任职。在好时期间，她将主要负责公司的增长战略，直接向首席执行官Michele Buck汇报。
显而易见，无论是可口可乐还是好时，设立首席增长官都剑指同一个目标——推动公司业务增长。在全球经济普遍进入低增长的新常态情况下强调业务增长，看上去再正常不过，但如此大刀阔斧，大张旗鼓，玄机何在呢？
可口可乐和好时都是百年企业、百年品牌。一般来说，其组织架构的内在系统性都非常稳固而严密，轻易不会进行大的调整和变动（大的调整代价与风险都会比较高）。整合全球市场营销、客户及商务领导、战略三大职能而设立首席增长官，无非是迫于严峻的低增长或不增长形势，因应外部环境、市场及消费者的巨大变化与挑战，破釜沉舟、势在必行、志在必得之举！所以可口可乐在通报中说，“可口可乐正在改革自己的架构和组织，以获得更快的增长，确保可以更快地响应消费者、客户、系统和各组织快速变化的需求”。
2、企业更加生意导向、消费者导向和结果导向。
从首席品牌官到首席增长官，把首席品牌官的职责——驱动生意增长的应有之义直接明了的呈现在职位名称上， 相当于给这个职位界定了一个更加清晰而聚焦的岗位职责、岗位价值和KPI。正如可口可乐声明的那样，“这一系列高层人士变动是为了驱动公司不断转型，以成为一家专注于增长、以消费者为中心的一家彻底的饮料公司”。
3、规划更清晰的业务增长地图成为可能。
为了达成业务增长的KPI和发展目标，整合了战略、营销、内部其他资源的首席增长官比起单纯执掌品牌战略和市场营销职能的首席品牌官，更能在高于品牌运营管理的层面上来规划企业的业务增长地图。以可口可乐为例，被赋予战略职能的首席增长官将统筹含气饮料，果汁基、乳基和植基饮料，茶和咖啡，饮用水和饮用水强化饮料，能量饮料在内的5大战略饮料品类，更好的推动“一个品牌”的品牌战略落地，从而规划出更加清晰的业务增长地图。对于多业务、多品类、多品牌、多产品、多市场（全球或区域）的集团性企业来说，业务增长地图将帮助企业明确未来可期的增长来自哪个（些）市场的哪个（些）业务、哪个（些）品类、哪个（些）品牌、哪个（些）产品，从而为具体的品牌营销管理指明方向。
在新老品类/业务中，最有机会的品类/业务是谁？其市场在哪里？
各品类/业务的机会市场在哪里？
在新老品牌中，最有机会的品牌是谁？其市场在哪里？
各品牌的机会市场在哪里？
在新老产品中，最有机会的产品是谁？其市场在哪里？
各产品的机会市场在哪里？
仍以可口可乐集团为例，其含气饮料、茶和咖啡、饮用水等品类在全球不同区域市场的增长机会（市场规模、增速、企业市场能力等综合机会）不尽相同；可口可乐、雪碧、芬达、冰露、美汁源等品牌在不同市场的增长机会也会有差异。业务增长地图将帮助企业区分业务/品类、品牌、产品、区域市场机会的主次、轻重、缓急及增长路径与策略，并匹配资源分配，从而实现业务增长。
