许多业内人士都认为,中国KA大卖场的黄金10年过去了.如果说得更专业更精准,应该说“中国KA大卖场仅依靠圈地运动和粗放式经营，也能获得业绩增长的黄金10年过去了”。最近的几年，伴随着电商的冲击，KA加快洗牌和重组。其实，电商的猛烈冲击只不过是个导火索，不是KA大卖场面临生死考验的根本推手，中国KA大卖场严重的同质化经营，必定把自己带向涅磐的死胡同。
1、KA发展战略
我们先回顾中国KA大卖场的激荡15年发展历程
第一个黄金5年(2001-2005)
位置，位置，还是位置！
我参加过2002年的中国连锁经营协会的会议，当时与会的零售企业高层几乎论调一致：在中国，卖场和超市的第一核心竞争力，就是选址位置。
实情确实如此，在萌芽阶段，选址位置几乎决定了卖场和超市的业绩，而至于这个门店是家乐福还是北京华联，在那个阶段并不重要，反正所卖的商品和价格几乎都是同质化的。
第二个黄金5年(2006-2010)
圈地，圈地，还是圈地！
各大KA集团纷纷拉起扩张的大旗。大润发率先向二三线城市和县镇扩张开店，5年内从50家门店扩张到250家，沃尔玛和家乐福等国际巨头在观望中错失良机，但在一线城市的扩张步伐从未停止。
本土的众多区域性KA，也在这5年通过扩张开店，形成地方割据，成为区域性的重要零售力量。
第三个黄金5年(2011-2015)
第三个五年是严峻的调整期，关键词是：关店，单店业绩下滑，价格战，电商冲击等大家耳熟能详的字眼。
2、KA战略调整
大润发开发飞牛网020商城，沃尔玛全资控股1号店，家乐福刚完成了进入中国以来最大的战略调整。
但是，没有差异化的电商和020在未来依然是没有出路的；家乐福的战略调整也只是采购和物流的调整，本质上只是内部管理的优化，可始终没有关注真正的上帝——消费者。
3、KA差异定位
所以，未来拿什么来拯救中国的KA呢？
定位，定位，还是定位！
屈臣氏和万宁的差异定位
在香港，屈臣氏和万宁经常是比邻开店的。 屈臣氏的目标消费者是年轻的中等收入群体，爱时尚，爱新鲜，爱花钱。而万宁的目标消费者是知性的中产阶级，追求品质，注重品牌。
两者在商品分销上有较大的差异，屈臣氏50%都是OEM产品，都是价廉物美又外观靓丽的杂牌。而万宁的则会比较注重分销名牌产品，即便是OEM也要求知名品牌做定制。由于清晰的差异定位，大家共存共赢。
美国4大零售商的差异定位
沃尔玛（Wal-Mart）、塔吉特（Target）、凯马特（Kmart）和柯尔（Kohl's），他们竟是在同一年- 1962年创立的。它们共同改变了美国人的购物方式，也圈定了各自的目标人群，清晰了各自的差异化经营策略。
塔吉特创造了“廉价时尚”这一新词。它所创建的折扣店异常成功，连中产阶级乃至富裕消费阶层都对塔吉特青睐有加。
柯尔则帮助加速了百货公司的衰退。其新创的自有品牌服装、低价鞋包及配饰、自有品牌低价家居用品占领了百货公司人气最高的产品细分市场，并将这类产品的购物形式塑造得更加玲珑、便利。再就是占全球主导地位的零售商沃尔玛。其“每日低价”策略取得了巨大成功。
4、KA唯一出路
定位锁定目标消费者，目标消费者决定了一切差异化的基础：品类选择，陈列布局，服务聚焦，定价策略等等。
只有这条路，才可以彻底打破过去15年KA大卖场的严重同质化竞争，020也好，电商融合也好，没有找准目标人群，没有差异化，不会是真正的出路。
