史建明
前言
本文没有盲目抬高国内企业的想法，也没有为国内企业文过饰非的意图，更没有任何贬低跨国公司的意思；相反，笔者只是根据自己在跨国公司的亲身体验并结合目前对国内企业的了解，从一个操作或微观的角度出发，尽量客观、冷静的分析在技术门槛比较低的领域内，跨国公司在中国存在的竞争劣势，探索对国内企业的有利因素。目的只是想强调，虽然我们自身有很多问题，但是我们完全没有必要丧失与跨国公司竞争的信心。
背景
在过去的二十多年里，随着我国经济的开放度不断的提高，跨国公司不断的深入的我国的经济体系。世界500强的跨国公司已经有400家以各种不同的形式进入了中国，他们携带着雄厚的资金、先进的理念和长时间提炼的管理经验，给中国社会带来了各种各样的变化，如大批的人才流入跨国公司；大批为跨国公司提供服务的公司（如市场研究公司、猎头公司等）应运而生；不少的公司因为不堪竞争的压力而倒闭（如过去的汽水厂）；但是也有的公司在“与狼共舞”的过程中不断的学习、提高和成长（如：娃哈哈,海尔等）。即使就普通大众的生活而言，每一天我们都很难割裂我们的生活与跨国公司的关系。即使在很偏远的地方，我们都可以发现可口可乐、海飞丝洗发水的踪影；丰田汽车的车轮也确实驶遍了中国的大街小巷。
简而言之，跨国公司对我们的影响是全面而深刻的，既有形式上的，更有理念上的。在这个过程中人们看到了很多跨国公司的强大以及相形之下国内企业的落后。此外，近一个多世纪以来中外政治、军事、经济及文化的冲突给中国人留下的阴影更容易导致人们倾向于全面肯定跨国公司，对自身进行无情的否定，并由此而生浓厚的失落感。
尽管笔者并非专门从事跨国公司在中国的学者，也没有专门去搜索对跨国公司的研究资料，但我相信从不同角度对跨国公司的竞争优势所做的论述肯定是汗牛充栋。应该承认，跨国公司在企业制度、理念、运作体系、资源方面确实存在许多显著的竞争优势（在这些方面，笔者就不多加赘述了），笔者及周围的朋友都从跨国公司的工作经历中受益匪浅。但是通过自己及朋友对在不同类型跨国公司的工作经验的反思，也发现跨国公司在中国的存在不少明显的竞争劣势；同时，即使与跨国公司面对面，国内企业也有很多的发展机会。
事实上，跨国公司在中国存在两个明显的竞争劣势。
全球化的运作及管理模式导致跨国公司在中国市场的反应滞后
全球化的运作模式是跨国公司一个显著的特点。这种运作模式的设计更多的是基于跨国公司的业务遍及全球的现实情况而制定的。出于简化管理和经济性的考虑，跨国公司通常推行全球范围内的标准化，很多跨国公司的关键战略如：产品战略、品牌战略等都是在全球的总部统一制定的，在各个国家或地区的子公司虽然对当地业务状况负直接责任，但很难对这些关键的战略性问题有影响力，更多的是扮演一个被动的执行者的角色。对于跨国公司这样庞大的业务体系来说，这样的运作管理模式可以增强公司运作的系统性和整体性。但是，这样的模式对某个具体的市场来说，很显然未必是一个最有效率的模式。
某跨国饮料公司前些年的在中国使用的广告策略以及广告片基本上都是由全球总部人员根据在中国的市场研究结果决定的，中国的子公司只需把这些广告片转换为中文版。如果市场竞争状况出现突变，国内子公司无法及时调整自己的广告策略，自主拍摄反击竞争对手的广告片，只能层层上报至总部，推动总部做出决定、制定新的广告策略并拍摄新的广告片。这是一个非常耗时的过程，因为总部的人员不可能有当地市场人员一样的紧迫感，加之要考虑各方面的意见，导致沟通和决策的程序相当复杂，通过这样一个冗长的决策程序，最后形成的计划可能已经在很大程度上失去了其时效性。再者，总部人员，通常都是外国人，基本上是依据市场研究的结果了解国内市场（通常大型的市场研究结果都有几个月甚至上年的滞后性），并以次作为决策的依据，对国内市场状况缺乏切身的和深刻的体验，其决策在理论上可行，但不一定适合国内的情况。
（图1）
简化的决策程序示意图
再如，另外一间知名的跨国洗化产品公司，其全球性的洗发水品牌曾经在中国占据绝对的领导地位。当时，一间国内的洗发水公司，根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大张旗鼓的推出了植物洗发全新概念，并且在市场上表现极为优秀，迅速取得了极为显著的市场份额（遗憾的是该公司后来由于许多原因，未能保持起初强劲的增长势头）。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，这间知名的跨国公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。然而，由于中草药洗发水的配方研制只针对中国市场，在全球来说属于优先级比较低的项目，这件事情就一拖再拖，直至两三年后，可能由于整体洗发水市场竞争的不断加剧，该公司急需新的业务增长点，才开始大规模的进入这个有巨大潜力的细分市场。由于全球化的产品战略与本土化消费需求的矛盾，该公司无疑损失了巨大潜在市场收益，为竞争对手的生存、发展提供了充足的空间。
成本的居高不下导致成本竞争劣势十分明显
随着市场竞争的不断加剧，企业在成本控制方面的能力将直接影响其产品在市场上的竞争态势。随着技术的不断的发展，国内的企业的产品的在质量、性能等方面与国外企业的差距不断减小；同时，由于国内经济体系在历史上形成的条块分割、各地方自成一体，同类企业（如家电）的数量很多，导致许多产品都处于供大于求状态，许多产品的利润空间不断萎缩。在这样的环境中，除了某些资金和技术门槛特别高的产品（如：计算机芯片，通讯设备等），企业在成本方面的竞争优势愈发显得重要。相反，跨国公司在中国一般都推行高质高价的策略，借助自己在技术、管理和市场营销方面的优势，追求相对高的回报。但是除了在某些特别高科技的领域，跨国公司产品和本土产品在性能上的差距已经非常微小，其高质高价的策略很难得到坚持。
以洗衣粉市场为例。中国的洗衣粉市场是一个竞争十分激烈的市场，基本上国内每个省都有一个当地的品牌，有的还不止。而且，洗衣粉的功能相对简单，技术已经很成熟，不同洗衣粉在洗净方面的差距基本上很难为消费者所认识到，价格成为消费者选择考虑的一个重要的因素。而跨国公司，由于高层管理人员基本上是外籍(或港台)的经理人员，仅一个外方总经理或总监级别的管理人员一年的各种费用基本上需要几十万甚至上百万美金，而且通常一间公司通常不会只有一个或两个这样的管理人员，仅此一项上千万人民币的开支，不考虑广告和销售的支持费用，就足以对洗衣粉的利润状况带来显著的负面影响（图3）。此外，由于跨国公司在产品推广的过程中通常套用国外的成功模式，缺乏针对中国现实状况的创造性精神，导致推广费用高且效率低下。如此之高的费用，使得跨国公司在这些竞争激烈且技术优势不明显的产品上处于明显的总成本竞争劣势。因此，国内的洗衣粉品牌，如白猫等能够屹立于市场上不倒，雕牌和奇强则异军突起；而汰渍、奥妙等国外品牌则不得不祭出减价的老招数与国内品牌抗衡（图4）。
除了由于跨国公司本身的原因造成其在国内的相对竞争劣势以外，国内的企业还存在以下三个有利因素。
跨国公司的全球化的战略使国内企业可能在局部细分市场内创造整体的竞争优势
跨国公司的经营战略更多的是从全球一盘棋的角度考虑的，在其全球一盘棋的战略规划中，某一个特定的产品虽然在中国有巨大的市场潜力，但不一定是其战略重点产品；同时，由于种种原因，中国也不一定总是其战略重点市场。自然的，对于某个产品，中国在其资源的投向中可能只是居于次要地位。因此，只要集中优势资源，在某个特定的产品市场领域，国内企业完全可以取得显著的相对优势。
一个典型的例子就是国内的饮料市场。国外饮料巨头由于传统的原因，碳酸饮料是其长期以来所倚重的战略重点产品，公司在资源配置上，通常把碳酸饮料放在第一位，而非碳酸饮料，如纯净水，只是处于第二位甚至是第三位的位置。实际上，正因为如此，国内很多企业如娃哈哈、乐百氏，农夫山泉就是集中自己优势资源，主攻国内纯净水市场，并取得了绝对的领先地位。相反，可口可乐推出的天与地纯净水，虽然身出名门，但由于在公司资源配置系统内处于次要地位，很难在中国市场与娃哈哈、乐百氏，农夫山泉争锋。（图5）
再如，由于成本等各方面因素，跨国公司通常倾向于采用高质高价的策略，对于中等价位产品重视不够。但是，尽管中国的整体的消费水平虽然已经有了较大提高，但整体生活水平（除了几个经济发达地区以外）还没有完全进入追求品牌而忽略价格的境界。因此，价格对大多数的消费者来说，还是一个首要考虑的因素。在日用消费品系列，如洗发水、护肤品等，跨国公司基本上关注高价位市场，对中低价位产品缺乏足够的重视，因此国内企业如安尔乐卫生巾(图6)、大宝护肤霜（图7）都是主攻中等价位市场，向消费者提供质量不错的产品，同时有充分考虑消费者的现实状况，以相对低的价格吸引并维持了大量的消费群，占据了市场的领导地位。
还有一个是跨国公司之间例子，也很典型的说明了如何利用竞争对手在地域的重视程度的不同，而在局部市场取得相对竞争优势的经验。百时美-施贵宝旗下的美赞臣公司在全球范围内是婴幼儿配方奶粉的市场领导者，其全球市场份额超过20%，在美国和加拿大，该公司的产品更是处于绝对领先地位，有接近50%的市场份额；其竞争对手惠氏公司由于竞争的原因在美加基本上已经退出了市场。但是从全球市场来说，亚太地区和中国并不是美赞臣公司的战略重点市场，惠氏公司于是投入了绝对优势的资源开发亚太地区和中国的市场，直至今日，惠氏公司旗下婴幼儿配方奶粉在亚太地区和中国稳居高档婴儿配方奶粉市场的领导地位，其市场份额是美赞臣公司产品的3~5倍。
跨国公司相对于国内企业在人才方面的竞争优势在减小
10年前，由于跨国公司具有在管理体制、用人制度、思想观念和福利待遇等方面的优势，他们在国内吸引了了大批的高素质人才。每年国内一流大学的许多优秀应届毕业生都选择流向了一流的跨国公司，如麦肯锡、宝洁、联合利华等大公司。事实上，直至今日，跨国公司还是很多优秀的大学毕业生的排在前几位选择之一。这些优秀的大学生加入跨国公司以后，公司利用自身的丰富资源，对他们进行了系统的培训，并不断赋予他们职责和权力，充分调动了他们的工作积极性，促进了他们的迅速成长。反观当时的国内企业，因为历史遗留的诸多问题，用人机制死板，论资排辈严重，严重影响了企业内人才的培养。客观的说，当时跨国公司相对国内企业在人才方面的优势是十分显著的。但是，这一相对优势随着国内经济不断的对外开放正在不断的缩小。
首先，随着国内企业不断参与市场竞争，不断的感受到市场带来的压力，改革自身的紧迫感不断加强；此外，政府也致力于为提高国内企业的竞争能力创造环境，在用人机制、福利待遇上和论资排辈上也有了很大的改变。这使得国内很多企业也开始广开门路找贤才，不拘一格用人才。吸引了不少优秀的大学毕业生，甚至包括一些具有丰富跨国公司运作经验的管理人才。笔者接触过的的一些大型国内企业，如白猫集团，已经有很多经过跨国公司专业训练的年富力强的管理人才在公司，也有很多来自一流大学的毕业生活跃在经营管理的各条线上。
再者，在过去的十年企业大发展和大淘汰的过程中，大批人才在激烈的市场竞争中茁壮成长，锻炼成为身经百战且身谙中国市场的专业管理人才。过去的十年，国内经济的市场化程度不断加深，企业的数量不断增多，市场供给不断增加，导致企业间的竞争十分激烈，出现一个大发展大淘汰的壮烈场面，联想、海尔等初具规模的大企业就是在这个激动人心的过程中脱颖而出。国产家电（图8）和家用计算机品牌（图9）已经在消费者心目中占据主要地位。同样的，在企业的优胜劣汰的过程中，大批优秀的管理人员也经历了百炼成钢这一壮烈的过程，成为一支富有实战经验、对国情有深刻了解的生力军。
第三，国内的专业管理人才的供给也在不断的增加，水平也在不断提高。10年前，国内在了解市场经济运作的经济管理人才的培养方面还比较落后。但现在这一情形有了很大的改善。首先，由于对外开放程度的不断提高，国内与国外的交流不断增多，大量西方先进的管理思想、管理著作涌入中国，开阔了人们的眼界，为专业的经营管理人才的成长提供了良好的精神食粮；（笔者记得十年前念大学时，当时找到一本Philip Kotler的《营销管理》或者Michael E. Porter的《竞争战略》十分困难。）而现在，书店随时可买到很多非常新的管理学方面的著作；其次，由于跨国公司已经在中国运营了十几年，也培养了一大批专业管理人才，不少经过跨国公司训练的资深专业人才由于种种原因在向国内企业回流，直接带来了跨国公司的先进管理经验。
跨国公司的资金优势随着国内企业多年的经济积累以及融资渠道的改善而逐步减弱
在十多年前，国内企业与跨国公司相比不论在硬件还是软件上都有较大的差距，用小米加步枪和飞机大炮相比毫不过分。其主要原因是因为国内企业的财富在当时当地还比较匮乏。过去的这10多年是我国经济高速发展的时期，国家也包括不少国内企业在这个发展过程中积累了巨大的财富；而且国内金融市场的不断发展如股票市场、债券市场，拓宽了企业的融资渠道，有的企业甚至通过海外的金融市场进行融资。财富本身的自然积累和融资渠道的多元化，使国内企业在资金上的劣势相对在国内的跨国公司不断减小。
比如说，十年前，国产的塑料瓶的汽水用手一捏就可以看到与可口可乐或百事可乐的区别，国产汽水显然气不足，所以捏上去很软。这种差别基本上是由于灌装设备不同造成的。但现在，国内很多的饮料企业都已经装备了与跨国公司的相同的生产设备，导致产品在有形质量方面的区别变得很小，例如，娃哈哈非常可乐的灌装线与可口可乐公司同为德国公司生产的装备，生产的产品外在质量差异就变得相当的细微。再如，人们印象中的国内公司的财务还停留在把“算盘时代”，但是南方的一些国内企业早已经告别了算盘时代，走的更快的企业，如生产黑妹牙膏的美晨公司，已经投入巨资引进先进的SAP管理系统，对企业财务管理效率有了革命性的提升，同时也提高了公司的整体管理水平。实际上，不少在国内的知名跨国公司至今都还没有引入SAP系统。国内公司在技术革新方面的步伐之大，速度之快，令很多跨国公司都大跌眼镜。
国内企业资金劣势减小不但体现在设备上，也体现在用人上。前面已经提过，国内企业在用人机制上有了很大的改变，使得国内企业也成为许多才俊愿意一展身手的舞台。国内很多的企业，特别机制比较灵活的一些南方公司，已经有实力提供几十万甚至上百万的年薪，加上可观的期权，聘请一流跨国公司的顶尖人才，如：TCL聘请了微软前中国总经理。再如，传统上最大的品牌管理人才的培养基地-宝洁公司，现在不少经理人离开宝洁公司都选择了加入一些国内企业，跨国公司相反已经变成了第二位的选择。
国内企业资金实力的提升也使得国内企业在产品推广方面有了脱胎换骨的改变。过去，由于受制于有限的资金，也由于在这些方面经验很少，国内企业只好停留在小步慢走的阶段，没法对产品进行系统的大规模的推广。前些年国外洗化产品的广告基本上垄断了电视屏幕，但现在已经不是国外企业一支独秀，而是国内、国外企业百花齐放。在某些产品类，国内产品（如雕牌洗衣粉）甚至独领风骚。（图7）
图（7） 资料来源：X&L在广东、上海、江苏、山东、浙江、四川、重庆和湖南等8省市媒体的媒体监测，2000年
在另一方面，由于过去资金实力不足，国内公司大部分无法与世界一流的广告公司合作推广自己的产品。现在，国内企业（如光明乳业，科龙空调等）很多都开始和国际性广告公司（如达美高、奥美）展开全面的合作。而且不少国际广告公司都主动调整自己在中国的经营战略，把服务国内企业放在主要位置。这些广泛的合作，不但提高了企业产品推广的水平，而且通过与国际接轨的运作模式碰撞，提高了企业的专业意识、管理水平并锻炼了自己的人才队伍。
小结及启示
从比较微观的层面：管理模式、成本结构来看，跨国公司相对于国内企业确实在灵活性、成本控制方面存在比较显著的竞争劣势；在人才、资金上的优势在逐步减小；由于对产品、区域的重视不同，使得国内企业有存在很多的市场机会。这些因素此消彼长，总体上来看如果我们的企业能够扬长避短，把我们的相对优势发挥的淋漓尽致，我们可以很乐观的估计将会有越来越多的国内企业在我们的土地上不但可以与狼共舞，甚至可以做到傲视群雄！
另外，这样反思的意义更在于让我们保持比较理智的心态，尽量避免盲目的自我否定。我们在认识到对手的强大的同时，其实不妨多看一看，想一想他们有什么弱点？毋庸置疑，跨国公司在不同的市场上都有丰富的经验。但是任何一种管理思想、管理模式的产生都是由当时当地的社会、政治、经济和文化状况所决定的。象中国这么复杂的一个市场，即使在全球范围内都很难找到一个合适的参照。地域庞大，人口众多无疑是中国的一大特色。再次，中国各地发展很不平衡，尽管我们不愿意看到，但我们不得不承认，中国是一个包含落后经济、发展中经济和初步发达经济形态的一个混合体；第三，各地基础体系差异、人员素质、文化差异、政策差异也非常明显。曾经有位经济学家用十分通俗的语言说过，中国的事情，说得清楚的都是不重要的，重要的事情都说不清楚。从宏观上来看，在中国近代百年来谋求现代化、民族自强的过程中，上述的问题不但是困扰着当局的棘手问题，更是窥觑中国的外国殖民者们所一筹莫展的问题。从企业管理的微观角度来说，可以说至今还没有一种模式，包括很多跨国公司的现有模式，可以真正回答一个问题：什么样的管理模式是适合中国现实状况的管理模式！在这个意义上，我们与跨国公司尽管不在一条起跑线上，但我们与他们的距离也没那么遥远。我们完全没有必要面临跨国公司的强大而妄自菲薄。
（原文首发于2001年）
