一、3W的服务对象
迈迪的3W方法论起源于宝洁公司，迈迪创始人们作为较早一代宝洁品牌经理在帮助宝洁旗下洗发水、牙膏、护肤品的品牌进入中国时，用3W品牌定位工具，让品牌做到家喻户晓。当时3W主要是为产品品牌提供定位、营销管理的工具。
迈迪创建初期，服务对象也是本土企业的品牌市场部，但国内企业的环境差异化很大，品牌发展的成熟度差异极大，基本上品牌管理的职能是非常不健全的。所以在与中国不同类型的企业交流接触后，我们总结为中国企业需要更有实操的，更可持续支撑企业发展不同阶段的品牌方法论体系，而不单单是一个“产品定位工具”。我们将其称之为“ 3W品牌战略方法论 “体系。服务对象从单纯的品牌管理部门提升为企业家，业务负责人。将品牌战略工作界定“企业一把手工程”。
直至今天，随着中国消费品行业品牌化进度愈加深入，品牌产业愈加成熟，迈迪对我们的“3W品牌战略方法论体系“的适用对象进一步明确以：渡过生存期（有相对稳定的业务模式），并形成5-50亿业务规模的企业管理层为服务对象、也包括有独立业务能力的事业部、集团品牌部，但主要还是5-50亿的企业管理层。
所以，迈迪不服务0基础的企业，追求短期回报的企业。
二、3W能解决什么问题？
1、业务增长问题：但凡是需要靠消费者买走而获得业务增长的企业，3W都是非常有用的。
因为who，是解决业务购买的核心驱动力，3W就是通过管理用户购买而获得成功的，所以企业出现的业务增长乏力、多业务管理不妥当、盈利能力变差、新目标实现困难等等一系列跟业务增长有关的难题，统统都是因为业务、品牌、产品、用户这四者关系处理不好而引起的，都可以通过3W体系的导入，获得解决。
2、品牌体系的问题：但凡是多品牌管理、单品牌定位、品牌营销体系的问题，3W都是非常有用的。
因为这些表现的根源都是业务、品牌、产品、用户这四者关系处理不好引发的。
多品牌混乱 = 多个品牌在不同业务、不同产品、不同用户上没摆弄清楚，引发了资源浪费。
单品牌定位 = 单品牌在主打产品、用户购买、品牌价值点上没弄清楚，引发了购买乏力的情况。
品牌营销体系 = 用户在不同场景下，用什么信息和行动来获取，这个问题没弄明白，引发了没效果，浪费钱，做不大的情况。
三、3W工具解析
迈迪运用3W品牌方法论来帮助企业赢得用户。其中包括：
Scan（市场地图扫描） Who（目标客户）
What（品牌诉求） How（品牌建设）
Scan：战略机会洞察 战略机会是企业增长、品牌定位、产品体系、营销体系一切工作的战略源头。而这个战略机会在3w体系中，表现为用户与增长的机会组合。
第一部分：战略目标为什么能实现的大理由
回答业务目标能够实现的原因问题：通过行业对比、竞争分析、用户扫描，品牌资产对比等手段，要给企业一个蓝图的信心，就是最终靠什么来完成目标。
表现形式是什么？
1）国际、国内市场的规律对比
2）品牌资产监测中发现的行动规律
3）行业规模与机会
4）消费者需求关键点洞察
大目的是找到答案，手段是四情研究。
第二部分：品类蓝图
回答业务目标要落实在什么品类上？如果是1个，很清楚，把这个品类做大就是；如果是多个，要怎么做？要么分头打，要么聚焦一个打。所以，品类蓝图≈业务目标的战略路径。
表现形式是什么？
1）工具上：品类九宫格
2）本质上：用户购买品类的顺序与关注点
3）产出上：品类布局策略、品类名称、品类应用逻辑、品类利益
4）手段上：行业规模、用户品类规模、用户需求
Who+What：品牌定位 在战略机会明晰之后，就是品牌的定位。以业务为导向的品牌定位，需要回答业务怎么能够成功？而回答这个问题的核心只有一个：就是品牌要落在主打产品上、主打产品承载了品类的使命，要把这个主打产品卖出去，一定要把用户卖进去、知名度卖起来，这个部分绝对是很重要的，过去我们讲的“超级产品”就是因为这个成功的。
表现形式是什么？
1）Who：目标消费者定位
2）What:品牌资产屋
How：品牌战略执行规划 在有了一个清晰的品牌定位之后，落地的执行规划也是相当重要的。不同企业由于身处行业不同，自身发展阶段也不同，需要清晰认识到自己的落地能力能够做到什么事？品牌落地的最优解应该是什么？
营销清晰自评表
最终营销战略在于在各个环节落地品牌定位与重点产品推荐。
真正的3W是一个结构化的方法论体系，其中任何环节缺一不可，他们共同支撑起一个从消费者角度出发建立的，有很强市场生命力的品牌体系。
从婴幼儿用的护肤产品到成年人使用的成护产品，从大街小巷的电动车到家家户户的空调，在20多年的品牌实践中，迈迪运用3W品牌战略方法论体系帮助了不同阶段的不同企业，在不同行业中寻得专属于自己的品牌破局之道。
我们认为不以驱动业务为目的的品牌建设都是“放烟花”。“3W品牌战略方法论体系”是期望通过塑造品牌来实现企业发展动能切换的企业管理者的有力武器。