行业标签：金融 · 证券
服务类型：品牌战略（迈迪3W）
项目周期：2023年—2025年，两次合作
国金证券
国金证券成立于1990年，是一家总部位于上海的全国性综合类上市券商，业务覆盖证券经纪、投资银行、资产管理、投资咨询、融资融券等领域。在零售端，国金是行业内较早用互联网方式做证券服务的一家：2014年与腾讯战略合作后推出"佣金宝"，实现7×24小时网上开户、万二点五佣金炒股、闲置资金理财，一度被视为券商互联网化的样本。
也正因为起步早，国金比多数同行更早遇到那个问题：当佣金降到不能再降，客户凭什么还来？
问题：佣金率趋同之后，"为什么来我这里"没有答案
2023年，国金证券财富管理委员会（下称"财富委"）委托迈迪做财富业务的品牌战略。立项文件里写的不是"要一句定位语"，而是：找到一群核心的、重点的投资用户，为其匹配针对性很强的产品、服务、传播、引流行动，形成内部共识；通过用户聚焦、服务聚焦实现业务提效、业务提质。后面还有一句更实在的话——"减少内耗和无边界的探索"。
这句是题眼。当时国金的处境，也是整个证券行业的共同处境：
股民这一端，全国一百多家券商，佣金率都差不多。老股民既没有转换券商的刚性理由，也没有不用第三方行情软件的理由——那里多账户切换方便。新股民本来就少，选谁带有很强的随机性。
基民这一端更不利，银行产品丰富、服务到位；互联网平台极其便利；基金公司没有申购费、基金经理更专业。一个基民无论专业与否，都很难说出"必须去证券公司开户买基金"的理由。
两头都堵着，新客从哪里来？调研给出的答案不太体面：来自别家没服务好的"漏"，以及内部的股民转基民。渠道拉新成本越来越高，服务创新又常常没人用——每一件事单看都对，合起来却没有一个统一的方向。
这正是品牌战略要解决的问题：不是把话说得更好听，是先决定"为谁、卖什么、凭什么"，让所有部门的力气往一处使。
诊断：三个发现，决定了后面所有选择
项目前六周，迈迪项目组做了一轮完整诊断：财富委各部门负责人与一线骨干数十人访谈，外部投资顾问专家访谈，数十位不同类型投资者一对一深访，两轮定量问卷合计上千份；案头研究完成十几项同业与异业对标，分"让你买、教你买、替你买"三个角度，中美两个市场都看。
三个发现，一层比一层深。
发现一：券商之间的差异早就不在通道上，在服务上。
投资者自己说得很清楚：券商在股票和资本市场上是最专业的，各家真正的差别在服务。所以转型的方向不是"把通道做得更便宜"，而是"把服务做成能收费的产品"。这个判断听起来简单，但它把整个项目的性质改了——不是传播项目，是业务项目。
发现二："专业服务"不是一句话，是一条从低介入到高介入的谱。
任何券商都会说"我们服务专业"。这句话不拆开，定位就没有落点。迈迪项目组把它按介入程度拆成四档：不给建议（纯通道）／不看账户、给通用意见／按账户给针对性意见／在约定规则下代为打理账户；再落到选股、调结构、做波段、调仓位、打新股这些具体动作上。
拆完，两个事实浮出来：两头堵、中间空。低介入的通用建议不痛不痒，解决不了投资者真正的问题，也很难收费；高介入的账户托管要客户把钱和账户交出来，动力不足。真正有需求、供给又最少的，是中间那一档——按你的持仓、你的成本、你的偏好，给出明确建议。
发现三：投资者的心理是矛盾的，所以完全托管走不通。
深访里两种相反的话反复出现：一种是"专业的事应该交给专业的人"，另一种是"靠别人不如靠自己"。这两种心理会长期对抗。结论是：完全托管在大多数客户那里难以普及，而"给我针对性建议、但决定权仍在我"是可接受的。
中介入，就是这门生意的落点。这也成了后面三条路径取舍的分水岭：哪条路能把中介入做成有竞争力的产品，哪条路才成立。
三条路径，只留一条
迈迪把"国金理由"写成一个填空题：
> 国金证券在投资理财服务行业中，能提供最专业的 _ _ _服务（WHAT），实现了别处实现不了的 _ _ _价值（WHY），所以_ _ _（WHO）愿意来试试。
三个答案，就是三条战略路径：机（算法最好）／人（顾问最好）／场（氛围最好）。
它们不是三个口号，是三种价值组合。用迈迪常用的四类价值来看——实用、情绪、认知、社交：
- 算法最好：定位是"证券公司＋科技公司"，卖最好的AI投顾服务，抢科技爱好者、尝新者，偏权益类，主要抢其他券商用户或刺激新开户。价值组合是实用＋认知（更赚钱、更省心，加上对前沿科技的好奇与求知）。
- 顾问最好：定位是"证券公司＋大V经纪公司"，卖最好的人工投顾服务，抢追星族、重度直播用户，其他券商、银行、互金、保险的用户都能抢。价值组合是实用＋情绪（有寄托、有温度）。
- 氛围最好：定位是"证券公司＋俱乐部运营公司"，卖最好的投资学习交流场景，抢怕落伍、强社交需求的小白客户，偏基金。价值组合是实用＋社交（不孤独、被认同、混圈子）。
三条都是真路，各自也都有成功样本可参照：美国有一家全流程AI化的智能投顾券商，韩国把偶像工业做成了标准化造星流水线，日本有购物中心把自己做成了老年客群的社交目的地。
问题不在哪条路对，在于代价完全不同，而组织的力气只够推一条。 迈迪把三条路的代价逐条摆上了桌：
"氛围最好"最先出局。客群最窄，投入最重——要建线下俱乐部运营团队、要铺场景、要谈大量外部合作；高净值客户不可能靠"氛围"服务，还得另立一套策略。等于用最重的投入，换最窄的一群人。
"顾问最好"诱惑最大，风险也最实。 它的抢客面最宽，因为它卖的是人的魅力。但两个结构性弱点绕不过去：大V的知名度大于公司的知名度；大V和公司是合作关系，绑定不紧。违约金、转会费能降低风险，改不了性质。更关键的是，它要求国金长出一套自己从来没有的组织能力——造星机制、大V发展规划、围绕大V重排的服务体系。这不是补一块能力，是换一种公司。
"算法最好"当下最弱，趋势最强。 当时的现实很硬：多数投资者在投资这件事上更愿意相信人，国内智能投顾的体验和实际收益也还有很大空间。但把四个维度摊开比，结论是清楚的：
- 比当下：算法弱，人强；
- 比趋势：算法强，人的优势会随时间变弱；
- 比难度：算法易——它是新增能力，不必重建组织；顾问较难——要造星、要重建经纪体系；
- 比风险：算法低——机器会出错，但比人可控；顾问较高——人的去留决定业务。
技术上也不是没有底：中国在底层网络、数据基础和互联网使用习惯上有优势，导入技术的成本低，差距还能靠对外技术合作较快缩短。真正难的只剩一件事——凭什么说你家的算法最好。 这个问题不是靠说，是靠产品做出来。
2023年9月24日的第一次战略研讨会上，三条路径连同代价一起摆上桌。选择权在客户手里，财富委管理团队选定了路径一：算法最好。
事后看，这个选择是对的，因为它最像国金。国金在2014年就证明过"用互联网把服务做便宜"这件事在自己身上能成；公司的组织目标写的是"打造一流的券商科技组织"，公司品牌的主张是"让金融服务更高效、更可靠"。选算法，不是选一个新鲜的词，是把已经有的能力认下来，然后往前推一大步。
用迈迪3W收敛：一句话，一张资产屋
方向定了，接下来是三问收敛。迈迪3W的三问一个字没改：为谁创造价值（WHO）／卖什么（WHAT）／凭什么让他们优先选你（WHY）。
WHO：为谁创造价值？
中高风险偏好、愿意为中高介入顾问服务付费的大众投资者。三类人排序很清楚：互金理财用户优先于股民，股民优先于银行理财用户——互金用户的顾问服务缺口最大、付费意愿最强，也最在意"好奇心、求知欲"这类认知价值，与算法这条路线最匹配。
WHAT：卖什么？
以AI为特色的在线投资顾问服务。
这里要说清一个容易被误读的地方：券商的货架上确实没有实物，但"投顾服务"有规格——介入到什么程度、在什么节点交付、按什么方式收钱。产品不只是实物，服务与解决方案同样可以被定义、被定价、被交付。把"产品"读成"实物"，才会得出"服务业没有产品"的错误结论。
WHY：凭什么让他们优先选你？
水平高、用得起、体验好。水平高，靠金融专业能力；用得起，靠AI替代人工把成本降下来；体验好，靠IT技术能力。这三句不是形容词，各对应一条必须建成的能力。对应的感性形象也很明确：IT技术强、金融专业强——前一条支撑"体验好"，后一条支撑"水平高"。
三问合起来，就是那句核心价值：用金融科技提升大众投资能力。
它背后有一个明确的价值主张转换：过去，只有合格投资者（高净值客户）能获得定制化的、高水平的投顾服务，普通投资者拿到的是通用资讯和卖方产品；国金要提的主张是——大众投资者也能获得平价的、定制化的、有效提升投资能力的顾问服务。
2023年12月结案时，这一切被装进一张"国金AI投顾"品牌定位资产屋，写成三句话：
> 国金AI投顾，是国金证券旗下，以AI为特色的在线投资顾问服务品牌。
> 国金AI投顾，将AI技术与金融专业深度融合，为当前投资市场中，有顾问服务需求的大众消费者，提供水平高、用得起、体验好的AI顾问服务。
> 国金AI投顾，致力于用金融科技提升大众投资能力。
这三句话和公司层面是接得上的："让金融服务更高效、更可靠"是公司品牌主张，"用金融科技提升大众投资能力"是财富业务的落点，中间那句"打造一流的券商科技组织"是组织支撑。三层不打架，才推得动。
落地：先改业务流，再改组织
第一步，改业务流。 定位说"顾问服务"，可原来的业务流是"开户—入金—交易—顾问增值"，客户必须先把钱搬进来，才轮得到服务。这条路走不通。迈迪建议另起一条以顾问服务为主体的业务流：引流—签约—免费顾问—收费顾问—交易增值，把开户、入金这两个动作后置——先签顾问协议、先免费用起来，认可了再谈收费，再谈转托管入金。
这一步比定位更得罪人，因为它动的是收入和考核的排序。但它也是"定位能不能变成生意"的分水岭。
第二步，一句建议。 未来财富业务的业务主体会从"通道服务"逐步转向"顾问服务"，承载它的品牌名也该跟着走：待顾问服务筹备好后，建议将"国金佣金宝"更名为"国金AI投顾"。 这是一条建议，且附了前提。2025年7月国金对外发布的是"AI投顾"这个服务品牌，佣金宝并没有消失，两者是并存关系——把它说成"改名"是事实错误。
第三步，改组织。2025年4月，国金财富委把同一支团队又请了回来，题目换了：不是"定位是什么"，而是"定位为什么用户感受不到"。
第二个项目（《财富业务用户体验与业务转化率系统化提升》）做了14周，访谈、走查、深访、定量一起上，最后交出三样能留在组织里的东西：
1.一张用户体验全景图——把客户与国金的接触拆成11个一级体验点，并分成"短时体验"与"长时体验"：短时体验决定增长，长时体验决定流失。
2.一套用户体验官制度——让每个体验点都有明确的责任人，而不是"大家都有责任"。
3.两级用户研究部门——在财富委一级增设A类用研部门，在平台金融部二级增设B类用研部门；同时把平台金融部的职能从3项扩到6项。
为什么要动组织？因为诊断的结论是：问题既不在产品，也不在运营不努力，而在组织里没有人对"用户体验"这件事负责——平台运营不直接接触用户，公司也没有专门的用研职能。定位再准，没有一个人负责把它变成客户能感知的细节，它就停在PPT上。
这一步的性质，也是迈迪一贯的做法：不做落地，但更落地——不出设计图、不做投放代理，但把体系装进组织，让企业自己会做。第二个项目没有"结案"这个概念，该给的建议到组织结构调整就到底了；再往下是国金自己的工程。
结果：一条可以自己查的链
品牌战略的成果不由咨询公司宣布。下面这些节点都是公开信息，判断权交给读者：
2025年4月，国金证券2024年年报对财富管理业务写下一句战略定位："让大众投资者都能享有平价、定制且有效提升投资能力的顾问服务"。三个词——平价、定制、有效提升投资能力——与2023年12月结案时的核心价值表述高度一致。
2025年7月，国金对外上线"AI投顾"系列服务，五个功能矩阵：AI选好股、AI股票解套、AI基金回本、AI选好基金、AI持股优化。逐条对回2023年定位里的"以AI为特色""中介入服务""平价"三项，读者可以自己看对不对得上。
2026年10月，国金与腾讯云签署AI战略合作，提出"AI友好2.0"，三条主线是战略升级、品牌共识、工程突破。
必须同时说清三句边界：
1.经营数据不归因。 财富业务的营收、客户资产、开户数增长，是公司整体经营结果，主要由市场行情驱动，不能当作品牌战略的成效。
2.方向一致，不等于因果。2025年7月的产品上线，与迈迪项目组2025年6月的产品结构判断在时间上并行，方向高度吻合，但两者不构成因果。
3.命名由客户决定。 公开信息只能证明"我们建议的名称"与"国金最终发布的服务品牌名"是同一个；是否采纳，判断权在国金，也在读者。
结语：品牌战略交付的不是一句话
国金这个项目前后跨了三个年度、两次合作。第一次回答"为谁、卖什么、凭什么"，第二次回答"为什么客户感受不到"。前者是定位，后者是组织。
它留下的东西，不是一句定位语，而是三样：
一份内部能共识的答案——为什么只做一条路、不做另外两条；
一个能往下走的顺序——先定身份，再定产品，再改业务流，最后改组织；
一套判断标准——以后每冒出一个新想法，都可以拿三问过一遍，不符合的就放下。
对一家已经跑在行业前面的券商来说，最贵的成本从来不是获客费用，而是所有人都在努力、但方向各不相同。品牌战略做的，就是把这件事定下来。
本项目由迈迪合伙人陆栋宏带队完成。
本文由迈迪品牌咨询团队维护，更新于2026年11月。文中涉及投资服务的内容仅为品牌战略方法讨论，不构成投资建议。