“十五五”时期是我国经济从高速增长转向高质量发展的关键阶段，品牌作为企业核心竞争力的集中体现，其战略价值愈发凸显。绿源集团作为新能源领域的代表性企业，在“十四五”期间通过系统性品牌建设实现了市场占有率提升，但面对“十五五品牌战略”的全新要求，传统组织架构已难以支撑战略目标的落地。
一、“十五五品牌战略”对组织架构的新要求
“十五五品牌战略”强调从规模扩张转向价值深耕，要求企业建立以用户为中心、以品牌为导向的全链路管理体系。绿源集团在战略规划中发现，原有“市场部主导、其他部门配合”的松散模式存在三大痛点：一是品牌目标与业务目标脱节，部门间权责不清；二是用户洞察分散在研发、营销、服务等环节，数据孤岛现象严重；三是品牌资产积累缺乏系统性，难以支撑长期价值提升。这些问题本质上是组织架构与“十五五品牌战略”需求不匹配的体现。
为破解困局，绿源集团明确“十五五品牌战略”的三大组织目标：建立品牌战略决策中枢、构建跨部门协同机制、打造品牌数据闭环。通过架构调整，将品牌管理从职能部门升级为战略职能，确保“十五五品牌战略”在组织层面获得优先资源。
二、组织架构调整的实践路径
（一）设立品牌战略委员会，强化决策权威
绿源集团在董事会下设品牌战略委员会，由CEO直接领导，成员涵盖研发、生产、营销等核心部门负责人。委员会每月召开战略复盘会，围绕“十五五品牌战略”的年度目标，对产品定位、市场投放、用户体验等关键决策进行集中审议。例如，在2023年新能源汽车补贴退坡背景下，委员会基于“十五五品牌战略”中“技术品牌化”的定位，果断调整资源分配，将30%的营销预算转向核心技术传播，成功塑造了“安全续航专家”的品牌形象。
（二）重构品牌管理中心，推动职能专业化
原市场部下属的品牌组被升级为一级部门——品牌管理中心，下设用户研究部、内容策略部、资产运营部。用户研究部通过大数据分析构建用户画像，为“十五五品牌战略”提供精准决策依据；内容策略部统一管理品牌视觉、口号、故事等IP资产，确保全球市场传播一致性；资产运营部则建立品牌价值评估体系，定期发布《品牌资产白皮书》。这种专业化分工使品牌管理从“执行层”跃升为“战略层”。
（三）建立跨部门协作机制，打破条块分割
绿源集团推行“品牌项目制”，针对“十五五品牌战略”中的重点任务成立专项小组。例如，在“高端化突破”项目中，由品牌管理中心牵头，联合研发中心（提供技术参数）、供应链部门（定制高端零部件）、销售事业部（设计体验场景）组成虚拟团队，通过每周例会同步进度，确保品牌承诺与产品交付的一致性。项目结束后，部门绩效考核中增设“品牌协同贡献度”指标，强化跨部门协作动力。
三、组织架构调整的挑战与思考
尽管绿源集团通过架构调整推动了“十五五品牌战略”落地，但实践中仍面临三重挑战：一是文化惯性，部分老员工习惯“部门墙”思维，对品牌全局观接受度不足；二是资源争夺，业务部门与品牌部门在预算分配上存在博弈；三是长期价值与短期绩效的平衡，部分调整措施的效果需2—3年才能显现。
四、结语
“十五五品牌战略”的落地，本质上是组织能力与战略意图的匹配过程。绿源集团的实践证明，只有通过架构调整构建品牌决策中枢、专业团队、协同机制和数字底座，才能将“十五五品牌战略”从纸面规划转化为市场竞争力。未来，随着消费者需求迭代和技术变革加速，企业需持续优化组织架构，使品牌战略始终成为引领发展的核心引擎。