阿里巴巴，创立于1999年，虽不是中国第一家电子商务企业，确是在千禧年后实实在在改变了中国几代人的消费方式，同时也改变了全世界做生意的方式，创造了中国乃至全球范围内的传奇企业。以“让天下没有难做的生意”为企业创立的初心和使命，历 经20多年的创新发展，阿里巴巴如今已经成为了一个涵盖零售、批发、物流、金融、数 字媒体与娱乐等业务在内的生态王国。
2009年，阿里巴巴已经是中国当之无愧的电商老大，“中国创造”的佼佼者。这一年，阿里巴巴集团庆祝创立十周年，同年举办的第一届“双11”购物节，全年实现营收38.7亿元，同比增长29%。看似稳定的增长数据背后，隐含着阿里巴巴对下一个十年战略定位的焦虑。
阿里巴巴梦想的开始，启蒙于西方，也受益于与西方同行的竞争。阿里巴巴与eBay“蚂蚁战 胜大象”的故事至今仍是世界商业史中的一大奇迹。2003年淘宝创立，同年eBay收购在中国 占有80%市占率的电商巨头易趣，信心满满的eBay 计划在中国市场大干一场，根本没把诸如阿里巴巴等一众小喽啰放在眼里。阿里巴巴的目光锁定小企业，一招“免费”成功拉拢大批卖家，开店免费上架商品也免费；又以一招“阿里旺旺”,解决了买家和卖家互相沟通交流信任 的问题，打了个eBay措手不及。根据CNNIC (中国互联网络信息中心)的统计数据显示， 2006年eBay 的市场份额下滑至29%,而淘宝占领了市场近七成的市场份额。也是这一年， eBay 宣布退出中国。可以说，在与电商老大哥eBay 的竞争中，阿里巴巴获得了最终争夺卖家的胜利。
商场之中从来不缺乏竞争，但彼时的阿里巴巴的确如马云所说“举着望远镜都望不到对手”。 阿里巴巴的第一个十年，面对与庞然大物的竞争见招拆招，把eBay 赶出了中国。伴随着榜样 的消失，阿里巴巴进入无人区。承前启后的第二个十年战略，阿里巴巴该如何定位?在此背 景之下，迈迪与阿里巴巴达成战略合作。
梳理阿里巴巴的业务与组织现状，我们明确了彼时面临的三大发展挑战：
· 挑战1:买家流量的吸引
依靠免费的策略单单吸引卖家的入驻并不足以支撑阿里巴巴长久的发展。对于卖家来说阿 里巴巴只是他们的销售渠道之一，并不依赖阿里巴巴盈利。因此，如何吸引更多买家选择阿 里巴巴来采购批发，把生意盘活，是阿里巴巴不得不面临的现实问题。
研究发现，阿里巴巴存在明显的“买卖失衡”问题。主要原因有二：1)阿里巴巴在B2B的品牌知名度太低，很多零售买家并不知道阿里巴巴；2)即便是知道的买家对阿里巴巴品牌利益的认知也显著弱于卖家，彼时阿里巴巴的品牌利益只能和卖家产生共鸣。
· 挑战2:业务方向的明确
正如马云所说，阿里巴巴在做一件很“新”的事，无人可学。打赢了曾经的对标，阿里巴巴业务快速迭代，延伸如脱缰的野马，层出不穷。持续延伸下去，阿里巴巴的未来该往哪里去?
· 挑战3:员工认知的统一
从卖家市场到买家市场，目标客户也从大客户转移到中小客户。短短几年，员工从原先的几 百人增到几千人，管理面对一个现实问题：没人能说清楚阿里巴巴是干什么的。“几千个人心 里，有几千个平台的样子”,谁也没说错，谁也没说对。因此，如何清晰地向员工说明现在以 及未来阿里是做什么的，统一内部认知成了难题。
对于彼时的阿里巴巴而言，战略方向由卖方市场转向买方市场，业务定位由电子商务转向采购批发，帮助“小企业”实现“让天下没有难做的生意”是确定的，但如何定义“小企业”?怎么吸引小企业来阿里巴巴采购批发，如何实现“让天下没有难做的生意”的路径是模糊的。为此，迈迪项目组以3W定位方法论为纲，从集团层面帮助阿里巴巴进一步优化品牌定位，梳理品牌核心价值，并基于品牌核心价值，制定并形成阿里巴巴(中国)的企业内部传播策划。
明确业务定位，做“全球最大的采购批发市场”
第一个十年，阿里巴巴定位电子商务平台，赶走eBay, 打赢了争夺卖家的战役；第二个十年， 阿里巴巴从卖家驱动转向买家驱动，业务定位转变为采购批发，服务于B2B 市场，致力于成 为“全球最大的采购批发市场”。
明确客户定位，清晰定义重点服务的“小企业”
什么是“小企业”?这是本次项目亟需明确的目标客户定义。经过大量的资料分析与研讨，联合项目组共识“小”是一种状态，不限于规模，不限于行业，不限于区域。不同企业在发展的任何一个环节都可能会遇到“小”的困难。
广义上，所有有采购批发需求的小企业都是阿里巴巴的目标用户。根据2007年统计年鉴显示，中国中小企业总数为4200万，占全国企业总量的99.3%,且每年以7%的速度稳步增长，这群人规模够大，可满足阿里巴巴未来生意增长的需求。
要找到核心目标客户，光看行业规模和发展趋势还不够，能够与阿里巴巴“双向奔赴”至关重要。4200万的中小企业中，阿里巴巴面对的目标用户主要是生产制造商、分销商和零售商。综合考虑需求程度及竞争情况，将阿里巴巴的核心目标用户锁定为三大类客户——专业店店主、网店店主和贸易商。
找到发展路径，为实现战略目标指明道路
迈迪为阿里巴巴找到“小企业”面对的核心问题，同时也为阿里巴巴找到了持续积累核心竞 争力的战略路径：
小企业在发展的过程中，碰到的第一个问题就是“生存难”,本质是“订单难”。阿里巴巴以此为 需求核心，在十年内逐步推出了各项服务产品，帮助小企业更快找到客户及资源，降低采购 成本，提升小企业的“拿订单竞争力”;小企业在解决了“订单难”的问题之后，由于找不到合 适的管理和营销人才，必然会面临“管理难”。阿里巴巴通过建立智库平台、科技平台等，帮助小企业提升“人才和管理竞争力”;步入发展的第三阶段，随着业务规模的扩张，必然会面对资金的问题，也就是“融资难”。阿里巴巴由此延伸到互联网金融领域，成立阿里金融，以及今天大家熟知的蚂蚁金服，都是为小企业提升“资本竞争力”而服务。因此，帮助小企业解决“生存难”、“管理难”、“融资难”三大困境，提升小企业竞争力就是阿里巴巴能为小企业带来的竞争性利益。
解决三大难题并非一蹴而就，下一个十年，迈迪项目组建议阿里巴巴在战略层面上分拆为三阶段内外兼修、逐个击破。先着重解决企业“生存难”的订单问题，在目标用户心智中建立“采购批发=阿里巴巴”的品牌认知。再围绕“管理难”、“融资难”布局未来业务，逐步实现“解决 小企业生意难题”首选阿里巴巴的企业目标。
梳理核心竞争力，为实现战略目标建立信心
梳理三大目标客户对互联网采购批发的需求和痛点发现，买家不来阿里巴巴采购批发的原 因主要是：
1. 主要认为阿里巴巴形象过老，没有适合他们的新潮产品。
2. 阿里巴巴主要是针对大企业的生意平台，不适合小商人。
3. 阿里巴巴的价格竞争力不够，也不能很好地按照价格进行筛选和比较。
4. 阿里巴巴上供应商的诚信难保证，不放心。
围绕三大核心目标用户的主要需求和阿里巴巴的竞争优势，迈迪项目组进 一 步找到阿 里巴巴吸引买家，帮助卖家解决订单难题的核心竞争力：
1. 齐全：阿里巴巴为40个行业大类，6000多个细分行业的客户提供超过1.5万亿的供求信息。
2. 价优：阿里巴巴为客户提供一个扁平高效的进货平台，让客户无论身处何处都能以最具竞争力的价格采购批发到优质货源。
3. 可信：阿里巴巴通过构建全方位的诚信机制和网络规则最大限度地保障供应商的可信度。
4. 便捷：阿里巴巴通过IT实践让生意不再难做的使命，从而改善企业的生存和商人的生活。
与阿里巴巴核心竞争力相匹配的，符合企业文化且有助于阿里巴巴业务发展的品牌个性总结为四点：讲诚信、务实、有梦想、有激情。前两点是面向下游买家，作为平台，获取信任；后两点是面向上游小企业，作为服务商，引发共鸣。
由此，迈迪为阿里巴巴制定的第二个十年的品牌战略资产屋诞生：
阿里巴巴是全球最大的采购批发市场，致力于为在商业社会中面临生存困难的小企业主， 通过小企业的IT化，提供齐全、价优、可信、便捷的服务，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题，提升小企业的竞争力，实现全社会的产业升级。同时，也实现阿里巴巴的企业使命——让天下没有难做的生意!
贯彻落实品牌认知，人人都是品牌大使
为了解决员工飞速增加带来的企业认知不一致的问题，迈迪与阿里巴巴共同为在职员工制作了“品牌圣经”,生动有趣地阐述了阿里巴巴未来十年的品牌战略。成为建立内部统一认 知的核心抓手，帮助企业内部认知形成合力，共同朝着让阿里巴巴成为“全球小企业解决 生意难问题的首选品牌”的愿景奋斗。
10年实现100倍增长，阿里巴巴成为商业传奇
历经十年品牌战略的贯彻执行，阿里巴巴实现了10年100倍的业绩突破，已然从一家39亿规模的国内电子商务领军企业，发展成为了一个3768亿规模的全球闻名的传奇企业，完全摆脱了先辈eBay的影子。有业内人士评价说，“阿里巴巴真正帮助全世界企业在互联网那个时代实现了WTO 梦想”。如今的阿里巴巴仍然以身践行着“让天下没有难做的生意”的品牌使命，是中国品牌出海当之无愧的骄傲。
转回看这十年阿里巴巴的发展，我们也感叹于那时联合项目组共同描绘的十年战略蓝图真的助力阿里巴巴成为了今天的万亿帝国、传奇品牌。更感叹于品牌战略的力量，在企业进入发展的无人区时，品牌战略能够成为指明灯，照亮前行的发展路径，让企业能一步一个脚印，做到蜕变式的增长。
