建发股份是厦门国资委旗下建发集团的上市子公司。上世纪90年代，建发股份依托国企地位、进出口牌照便利和厦门港口资源，在福建地区从事进出口贸易，逐渐发展成为浆纸、钢铁、矿产品、农产品、轻纺、化工、机电、汽车、酒类、物流服务十大核心业务板块的多元集团企业。2017年，建发股份以营业收入1456亿元人民币，再次入选 《财富》杂志评选的“中国上市公司500强”,位列第45名。
过去作为贸易商，建发股份在行业中的龙头地位有目共睹。进入21世纪，随着传统贸易行业 下行，建发股份在业务发展上面临显著挑战：
1.贸易市场越来越成熟透明，利差不好赚，外贸风险提升；
2.中国关务资质放开，不是只有国企能做，专门做通关服务的企业很多，通关服务变得越来越不值钱；
3.头部行业进出口比重需求下降，公司业务依靠内贸的比重加大，引流困难加剧；
4.头部贸易商大多是国企，规模、资金成本、身份便利性与建发股份不相仲。伴随着行业竞争加剧，小贸易商越来越少，建发股份的国企身份优势不再；
5.上游客户大多已建立自己的贸易团队，对渠道商的依赖度降低，建发股份过去赖以生存的经营模式失灵。
居安思危，在此背景下，建发股份必须要谋求业务转型。如若不然，不仅难以突破已维持三年的千亿规模瓶颈，而且随着越来越多的福建企业也进入千亿规模，建发股份将面临丢失行业地位的危机。
其实早在2007年时，董事长就提出要从“传统贸易商”向提供服务的“供应链运营商”转型的主张。但8年过去了，转型进展非常缓慢，公司内部对转型之路陷入迷茫。由此，建发股份与迈迪建立战略合作，双方共 同为建发股份新的市场身份定位下的业务模式转型之路明确战略方向。
通过第一轮深入的研究与分析，迈迪项目团队总结转型不成功的主要原因有二：
1. 新的业务模式难以复制。董事长在提出转型后亲自操盘做了乳业、矿业等创新示范案例，但由于合作的客户存在一定特殊性，对下而言很难复制，只有董事长能做。
2. 内部对服务的认知不清。公司下属十大业务板块，下辖20+子公司，对贸易的认知根深蒂固，对身份转变后提供的服务存在错误认知。上到公司宣传，下到子公司业务开展，都错将服务理解为“围绕贸易的服务”，更多的是强调行业、商品和市场的差异性。
过去作为“传统贸易商”，公司的业务都是围绕着“交易”展开，服务的价值体现在帮助供需端促成交易，收益来自于商品买入和卖出的价差博弈。转型成为“供应链运营商”，意味着公司的服务产品从上游提供的有形的实物商品，转变为需要公司自己开发的无形的服务产品。但是公司向客户提供的无形服务产品是什么，讲不清楚；服务产品能给客户带来什么价值，更讲不清楚。因此，服务产品是什么、服务价值是什么的定义不清，导致建发股份的转型难以落地。
正如董事长所说，供应链业务的创新，光靠过去引以为傲的“两个半”经营模式(低买高卖、 代理业务、实物贸易+期货工具)去突破业务瓶颈是很难的。未来作为“供应链运营商”的建发股份要在行业中立住，必须要定义清楚与新的市场身份匹配的业务逻辑。这也是本次品牌战略咨询项目要解决的核心课题。
选定品牌战略方向，明确支撑未来业务发展的底层逻辑
经过大量的内外部访谈、诊断、国内外对标，迈迪项目团队为建发股份制定了三个推动业务转型的品牌战略方向：
方向A：商业合伙人
--建发股份是与客户一起探索并实现最优行业发展路径的商业合伙人千亿体量的业务基础、优秀的人才和丰富的资源，建发股份和有行业积累且有变革意识的客户，成为生意伙伴，重新审视并利用双方的资源，创建新的商业模式、实现更长期、更良性的发展，共同突破行业局限、无惧时代挑战。
方向B:资源信托商
--建发股份是优质资源的信托商。基于严格的ERP管理系统、良好的商业信誉、丰富的上下游资源，为拥有优质资源的客户，提供安全高效的商品平台、信息平台与资金平台，营造良好的商业秩序，让供需双方的资源都能发挥最大的商业价值。
方向C:运营服务商
--建发股份是运营服务商。基于扎实的行业知识与丰富的服务经验，为具备行业竞争力的客户，提供专业的资金、信息、物流、市场服务，令商业运营的风险更小、效率更高，使客户的竞争力能够得到充分的发挥。
这三个战略方向未来要塑造的品牌形象、不断打磨的核心优势、面向的客户结构、构建的盈利模式都有差异，同时也各有利弊：方向A 更有利于业务创新，但在不同业务的可复制性较 弱；方向B更有利于在既有行业中做强，但在尚未形成规模效应的业务上覆盖力较弱；方向C 与当前各业务板块的发展方向最为一致，但创新性较弱，对开辟新业务的帮助不大。
在与联合项目团队充分研讨下，最终共识整体采用方案C——未来建发股份要成为最擅长运 营服务的公司，下属子公司统一发展方向，继续积累行业经验和服务经验，精进与改善服 务，帮助提升客户企业运营效率。
具象化运营服务，未来的服务产品与服务价值逐步清晰
· 服务产品——LIFT 供应链服务
建发股份下的浆纸、钢铁、矿产品、农产品、轻纺、化工、机电、汽车、酒类、物流服务十大核心业务板块看似业务领域各异，但提供的服务却大同小异。通过系统化梳理，迈迪项目组将建发股份的服务归纳为由物流服务、信息服务、金融服务、商务服务四类服务构成的整体服务体系。并以四大服务的首字母，整合成一个服务产品品牌——LIFT 供应链服务。LIFT 不止是 四大服务首字母的组成，更有“提升”的寓意，与建发股份品牌核心价值“供应链增值”相呼应。
建发股份的每一个子公司不仅可以在四大服务内寻找自己服务细项，还可以通过选、组、创，为大客户整合资源、规划方案，量身定制“LIFT供应链服务”。由此，“LIFT供应链服务”也 为公司从有形商品向无形商品的转型提供了有力抓手。
服务价值 — 一 整合资源创造增值
从“传统贸易商”转型成为“供应链运营商”,建发股份为客户提供的核心价值有怎样的变化?
LIFT 供应链服务为客户创造的价值可总结为 — — 整合资源、创造增值。通过整合，帮助客户 使资源摆脱无序状态，形成有机连接；通过规划，帮助客户优化运营模式，创造增值可能。从过去“追求买卖价差、资金利差”的盈利模式，转向“放弃博弈、资源共享、增值服务、追求 供应”,同时也帮助各子公司改变供应链运营商市场身份下所提供的服务价值的认知误区。
作为供应链运营商，建发股份为客户与行业创造“增值”。对客户，通过整合资源、优化运营模 式 ， 从运营中获得增值 ； 对行业 ， 通过推动各行业商业模式的进步 ， 与供应链各环节共同探 索增值路径；此外，对社会公众，加速社会经济发展，让更多人过上更有品质的生活；对建发 股份自己 ， 通过增值服务实现稳定盈利 ， 提升自身在资本市场的估值 。
生动化演绎服务案例，深化LIFT 的吸引力
明晰服务产品与服务价值后，迈迪项目团队继续帮助公司下属各业务单位以LIFT供应链服务产品体系为原点，激发服务产品创新的灵感，通过“统一的语言体系”输出其创新业务设想及过往经典服务案例，推进建发股份业务转型和品牌战略落地。
为了进一步提升增值服务对潜在客户的吸引力，提升传播效果，迈迪项目团队建议将优选“明星案例”拍成案例视频，生动化演绎LIFT 供 应 链 服 务 产 品 。 为 案 例 视 频 搭 建 了 一 条 成 熟 的 生产线，明晰案例从哪里来、怎么选优秀案例、怎么用案例的全路径。
基于迈迪 经 典的ABR 产 品 概 念 模 型， 迈 迪 项 目 组 重 点 就 如 何 讲 案 例 ， 让 看 案 例 视 频 的 潜 在客 户 能 够 更 加 感 同 身 受 ， 愿 意 更 多了 解 我 们 的LIFT供 应 链 服 务 ， 对 各 子 公 司 进 行 专 项 辅 导 。
如今，建发团队已经可以熟练应用明星案例故事的创作流程，为各业务公司的创新服务宣传，并且每年焕新，源源不断地为公司对外传播输送“炮弹”。帮助潜在客户与利益相关体对 建发业务转型建立正确认知，也让行业与大众共同见证建发股份的蜕变战绩。
大象起飞，建发股份已发展成为全球第二大贸易商
在品牌战略的指引下，建发股份以LIFT 为业务转型抓手，自上而下统一了以发展服务为战略方向，明确了“供应链运营商”的新市场身份。从过去“无产品可说，无案例可讲”,到能够产出丰富的有统一价值主张又具备自身特色的服务产品与服务案例。建发股份的供应链运营业务快速攀升，截止2023年，已实现5934亿元人民币的收益，位居《财富》评选的“中国上市公司500强”第11位。
建发股份是品牌战略助力企业实现蜕变式增长的又一典型案例。这类企业在发展过程中面临传统行业增长下行、竞争加剧，过去积累的竞争优势不再的增长困境，不得不转型。虽然企业积极寻求变革突破，但新的增长模式并不清晰，同行“无人可鉴”,导致变革进度缓慢。品牌战略帮助这类企业实现蜕变式增长，不是让他们完全脱离传统业务挑战不可能，而是基于企业的能力和市场实践基础之上走出舒适圈，转换业务增长的思维逻辑，自上而下完成蜕变。
