- 阳光电源，成立于1997年。创始人曹仁贤先生看好新能源广阔的发展前景，因此在2003年研发出国内第一台光伏逆变器打破外国企业在中国的垄断后，决定砍掉当时的主要现金流业务应急电源(当时已经做到了行业前三),集中公司资源发展光伏逆变器。这不是一个容易下的决定，但是阳光电源秉持着创业初心坚持了，后来的成绩也证明了当时的选择。2017年时，阳光电源就已经将光伏逆变器做到了全国第一，全球第二。成为了中国乃至世界光伏逆变器的领导品牌。有媒体评价阳光电源为“新能源电源领域的英特尔”。
时间回到2017年，当时的阳光电源已经成为行业内知名的“逆变器大王”，靠着光伏逆变器将企业做到了60亿的生意规模，是行业内人人称道的“中国光伏第一股”。但彼时的阳光电源也正面临着第二次重要的转折点。用一句话总结当时曹老师对阳光电源业务发展的担忧就是：逆变器的生意已经能看到头了。主要原因有二：
逆变器市场规模有限：光伏逆变器全球有400亿市场规模，看似很大，但逆变器的贸易保护很厉害，尤其是美国这样的目标市场非常难进。因此看似市场规模大，但其实想要做到100亿很难。
产品同质化严重：光伏逆变器是通过太阳能电池板，将电从直流电转化为交流电的设备，最重要的技术核心之一在于电力转化效率。阳光电源的光伏逆变器转化效率更高、产品更耐用，这也是起初阳光电源比竞争对手厉害的关键所在。但随着行业的发展，逆变器在电力转化效率上的差异逐渐缩小，整个行业同质化严重，溢价越来越难。
但转而看整个新能源发电行业从电站开发到运维的“蛋糕”很大，有10万亿级，逆变器在整个电站中的成本只占5%左右。对于阳光电源而言，在整个行业里还有很大的业务延伸空间。
因此，对于阳光电源而言，业务转型是肯定的，必须要找到适合的业务延伸路径。一方面，逆变器的生意面对诸如华为这种发展潜力强劲的竞争对手，必须从单一产品走向多元产品组合；另一方面，从逆变器延伸到的电站、风电等新业务的竞争同样激烈，不可能闷声发大财。过去的阳光电源等于“逆变器大王”，未来的阳光电源等于什么？
这是本项目合作之初共识要解决的主要问题。
在与迈迪合作之前，曹老师实际上已经带领公司尝试业务延伸寻找答案，但越尝试越迷茫。从光伏业务延伸到储能、电站、风能、电动车驱动系统，其中，业内较为大热的电站业务也已经做的稍有起色，但电站作为阳光电源新兴的成长业务，还尚未尝试构建核心竞争力。未来要把阳光电源的发展重心赌在电站业务上吗？对此阳光电源的管理层是犹豫不定的：
一方面，电站业务的确赚钱多、增长快，同行也都在大力投入资源发展电站业务。
另一方面，电站开发业务与逆变器设备业务的经营模式完全不一样，前者技术含量低，更多是跟政府关系的维持和融资，很难打赢国营企业。如果做电站开发业务，长久下去，还会丢失阳光电源积累下来的在行业内的技术优势，得不偿失。
从混乱发散到清晰聚焦的业务延伸，解题关键在于业务定位共识
阳光电源未来应该聚焦哪些业务？迈迪项目团队首先从深度、广度、高度三个维度展开思考，并与联合项目团队经过两轮深度研讨，最终锁定三块业务：逆储设备业务、电站开发业务和电站运维业务。过去的阳光电源依托单一逆变器起家，未来的阳光电源将横向纵向延伸，既要做大，也要做强。
支撑阳光电源做大做强的根基是什么？综合行情、敌情、我情，迈迪项目团队通过对比分析为阳光电源找到其差异化定位方向，将目光定睛在“清洁电力技术实力派”。既区别于清洁电力行业的其他两类对手——以华为为代表的市场营销派和以央国企为主的资源驱动派，也与多年来阳光电源在行业内积累起来的以产品技术强而著名的品牌基因相符：
——“阳光电源是为光伏事业做过杰出贡献的领跑者，因为其技术是完全自主的，自行开发的(不像组件，是国外引进的)，是名副其实的民族品牌，独树一帜。”
—— “阳光的内核，应该是技术引领行业，这个基因不能变。”
—— “产品角度，阳光说得透；销售策略，华为说得透；阳光如果有华为的销售技巧，现在无人能比。”
未来阳光电源要做清洁电力行业的“技术实力派”，具体而言，体现在我们的电力转换能力强。新的业务定位不建议完全脱离原先业务定位的基因，尤其这个基因给品牌带来的更多的是正向的品牌资产。因此新的业务定位中，结合未来希望聚焦的三大业务，我们在“强逆变”、“弱逆变”、“去逆变”之间，与联合项目团队充分共识了保留逆变基因。不同于过去“逆变 器大王”过于产品导向的定位，我们进一步聚焦到逆变器的技术核心“电力转换技术”。
未来阳光电源从“做设备”逐渐过渡到“做系统”，做”以清洁电力转换为核心的系统提供商”。一个清洁电力系统好，主要因为电力转换设备强；阳光电源的电力转换技术领先，所以做的清洁电力系统自然也是业内最好的。
基于业务定位，进一步完善品牌定位各要素
阳光电源是清洁电力技术实力派，是以清洁电力转换为核心的系统提供商，开展设备供应、电站系统开发及运维服务三大类业务。
未来阳光电源以有规模、认技术的客户为战略型客户。他们认可技术的价值，偏好应用新技术，愿意为高新技术付出溢价，具有行业引领作用，能够帮助阳光电源传递品牌价值。阳光电源因此也可以更好的优化营销资源配置，提升营销工作效能。
立足于技术，阳光电源将发扬“求真务实、锐意进取”的精神，不浮夸、不盲从、不守旧、不罢休，在20余年专注沉淀的基础上，强化高效能设备力、高效能系统力、高效能服务力三大核心能力，持久为客户提供高效率高效能的设备、系统和服务，持续帮助客户提高设备和系统可利用率、降低成本、提升收益，助力清洁电力行业从效率时代走向效能时代。
立足于清洁电力行业，阳光电源将创新拓展清洁电力转换技术领域新业务，为实现“让人人享用清洁电力”而努力。
品牌战略让业务延伸逻辑与相对竞争优势更为清晰
围绕着业务定位，我们按照业务相关程度重新对阳光电源能够做的业务进行了从点到面的梳理，阳光电源未来的业务延伸逻辑也随之更为清晰。
为什么业务延伸逻辑的调整能突破过往业务发展的瓶颈，总结有三点：
不只看局部，还看整体。过去阳光电源只提供稳定高效的逆变设备，帮助客户在逆变环节提升效率。未来阳光电源将从单一逆变环节延伸到整个清洁电力系 统，帮助客户将电输送到电网直至用户家中的全流程，因为从电站开发到运维阳 光电源都做。
不只看短期效率，还看长期效能。过去阳光电源陷入与同行严重的产品同质化禁 锢中，未来阳光电源将从提升短期的逆变效率向提高长期的可利用率努力，以实 现全流程更低的度电成本为目标，帮助客户降低运维成本，提升收益。因为阳光 电源的产品多年来以自主研发著称，未来也将持续技术深耕，引领清洁电力行业 的电力转换技术发展。
不只看逆变产业，还看清洁电力相关产业。过去阳光电源的发展目标是助力国内逆变技术从赶超到超越洋货，实现逆变产业领先。未来阳光电源将从单一逆变产 业延伸到多领域、全系统助力行业进步，实现“让人人都能享用清洁电力”。
面对以华为为代表的市场营销派，阳光电源能赢!
—一能赢!因为阳光电源的电力转换技术全球领先。在设备业务上，阳光电源的主要竞争对手华为在同业中的营销更具粘性和狼性，市场宣传的渗透力更强。2017年，逆变器行业正处于从集中式向分布式转变的阶段。华为从分布式逆变器切入，宣称阳光电源相比分布式逆变器，更擅长做集中式逆变器。对此，迈迪项目团队建议阳光电源在宣传上强调自己的电力转换技术领先。因为电力转换技术是逆变器设备的核心技术，我有全国最领先的光电技术 实验室，聚集着一批高精尖技术研发人员，始终坚持技术研发的高投入，所以不论是集中式还是分布式我的设备都是行业领先。
面对以央国企为主的资源驱动派，阳光电源能赢!
——能赢!因为阳光电源可帮助客户实现更低的度电成本，降低长期的运维成本，进而提升收益。在电站业务上，阳光电源的主要竞争对手为央国企，他们在电站的建设上效率更高， 政府关系维护更强。对此，迈迪项目团队建议阳光电源与更重视长期运维效益的客户合作。阳光电源开发的电站系统更注重长期的效能，因为我的电力转换系统效能领先，可以实现更低的度电成本，可以减少使用政府补贴甚至不用补贴，所以我能帮助客户在长期降低运维成本，省心又提升收益。
阳光电源，让人人享用清洁电力!
从60亿到723亿
“清洁电力技术实力派”阳光电源持续以2年翻番的速度增长
如同2003年决定斩断当时的主要现金流业务应急电源一样，明确品牌战略后的“逆变器大王”摆脱业务发展迷茫，以清洁电力转换技术为核心竞争力加大研发投入，锚定目标向“清洁电力系统提供商”转型。从2016年到2023年，阳光电源实现持续以两年翻番的速度增长，突破百亿生意瓶颈，发展成为723亿规模的行业龙头企业。
回顾曹老师在某个媒体专访时提到的：“企业失败的理由各式各样，成功的理由只有一个， 就是在恰当的时刻做了恰当的事情”—一品牌战略对企业的意义也正在于此。企业面对广阔的行业发展空间，看似处处是机会，四处尝试之后仍然无法摸索出第二业务支柱及盈利增长动力。在激烈的行业竞争下，企业迫切需要业务延伸，实现蜕变式增长。但应该选哪条路、磨砺什么核心竞争力才是最匹配自己的基因的？最有胜算赢的？这是许多企业家在面临业务延伸时回答不上来的困扰问题。而品牌战略，正是帮助企业解决这类问题的秘密武器。
