2011年第三季度，国内很多知名体育品牌的财报很“难看”，但耐克和阿迪达斯这两个老牌体育“双巨头”的全球盈收却连创新高。
在一片形势大好面前，耐克又有哪些经验值得国内体育用品企业学习?看似饱和的市场仍然能够“长生不衰”的密码在哪儿?耐克品牌总裁Charlie Denson(以下称查理)近日接受了《中国经营报》记者的专访。
紧密“捆绑”消费者
“相较于如何考虑来自于中国市场和我们消费者中的增长机会，竞争对手的表现并不重要。对我们来说，我们的商业模式已经让我们飞速增长。”
《中国经营报》：过去五年中，因为金融危机，2009年NIKE营收微增、净利润则下降惊人，但面对当下仍不明朗的全球经济形势，耐克公司却逆势调高了未来的增长目标。公司的信心来自何处?
查理：最重要的是，我们预计到了2009年的经济下滑，因此能够提前做出调整、适应，并重新制订计划以保持持续增长，在过去的18~24个月中，我们有能力这样做。耐克最新的季报发布相当成功，我们确信公司将能持续增长，而不论全球经济如何波动。而我们之所以如此自信，关键之一在于公司有能力同消费者保持紧密关系，在市场上持续推出创新产品。
《中国经营报》：你创建了NIKE大中华区公司。2003年，耐克中国销售额第一次超越了本土领军品牌李宁。而由于次债危机，李宁一度在2010年缩小了同耐克中国的差距;但2011年，这种差距再次拉大，耐克有何秘诀?
查理：首先，我不是什么开创者，公司有一个中国团队，我们非常自豪大家都努力工作。在过去的八九年中，他们开创了梦幻般的业绩增长，先是在2007年年底突破了10亿美元的年销售额，最近4年，销售额节节攀升，到2011财年销售额甚至超过了20亿美元。我们非常确信，在未来的三四年中，我们的销售额将再次翻番。
我想，如果回溯至2003年，我们做得最好的事件之一是，我们持续专注于同中国消费者紧密联系在一起的工作，通过他们自己的眼睛告诉他们耐克的体育故事，以消费者自己喜欢的方式传播耐克品牌，这非常有助于公司的销售增长，也让我们深感自豪。
中国消费者非常友善，反馈不可思议的积极，我们持续获得创新性洞见并为之兴奋不已。正如我们所介绍的称之为“融汇”的新工艺，其洞见即来自于中国篮球运动员所要求和期盼的产品设计。中国将是未来耐克品牌非常巨大且重要的一部分。
《中国经营报》：国内模仿NIKE“轻资产”运营模式的李宁公司2011年营收出现了下滑，但强调自主生产及渠道控制力的安踏2011年却增速喜人。你认为是什么原因导致了这一对比?这是否意味着中国本土品牌期望用“轻资产”模式赶超耐克和阿迪达斯的可能性变小了?
查理：必须声明，无论竞争对手是否复制耐克的商业模式，我都不想就此做出评论。相较于如何考虑来自于中国市场和我们消费者中的增长机会，竞争对手的表现并不重要。
对我们来说，我们的商业模式已经让我们飞速增长，非常之快，我们确信这种模式会达成我们2011年6月重新预告的数字。在2015财年之前，耐克集团整体年营收将达到280亿~300亿美元。
正是这种商业模式，让我们非常灵敏而快捷地对消费者的需求做出响应。我想，对耐克来说，这种模式行之有效，无论在中国、美国，还是全球其他市场，我们都会不断利用这种模式。
提升供应链应变能力
“劳动力成本上升不是耐克制造商迁移的主因，虽然这的确有所影响，但真正的原因还在于耐克需要不断提升适应多变市场的能力。”
《中国经营报》：当下，越南已是耐克产品的最大制造国，而曾经的第一大产地——中国风光不再，这是否意味着耐克全球供应链的进一步调整?这种变化背后有何原因?
查理：我们在中国的制造伙伴与以往一样强大。我们不断向制造商下达大量订单，包括鞋类、服饰，甚至是某些个案性的配件订单。在全球市场上，耐克的机会，或者说我们的工作就是创造多变的投资组合能力以满足全球耐克消费者对于产品的需求。
我希望我们能够继续同中国在一起，制造商也能在中国出产大量耐克产品。但我们也会寻找其他一些地方的制造商，以增加耐克供应链适应多变需求的能力，允许公司充分利用不同及正在改变的全球环境。
《中国经营报》：中国制造商的劳动力成本日益高企，这是否耐克决心将制造商迁到越南的诱因?
查理：不完全是，劳动力成本在世界范围内都在提升，这并非是中国市场独有的现象，我相信越南或全球其他地方的劳动力成本也都在上涨。我们会继续逐一考察每一个地区的劳动力成本，无论短期、中期还是长期。况且，当我们不断看到劳动力成本上扬时，我们也会盼望劳动力价格上涨。
在我们现在的计划里，我们已经预见到劳动力成本会不断上涨，无论在中国、越南、印度尼西亚，还是全球其他制造耐克产品的国家。因此，劳动力成本上升不是耐克制造商迁移的主因，虽然这的确有所影响，但真正的原因还在于耐克需要不断提升适应多变市场的能力。
《中国经营报》：如果你是一位中国体育品牌CEO，你要采取的关键举措有哪些?在你看来，中国体育品牌怎样才能跻身国际一线阵营?
查理：呵呵，我想我可能不愿坐此位置。但既然我们的工作都是为了不断同中国消费者联系在一起，并给他们以惊喜，因此为消费者设计创新性产品，激发他们的潜能，就是最该采取的举措。
你知道，相互竞争关系总能促使大家不断前行，一如大家都努力发展消费者对于品牌的持久忠诚度。这些都确实是我们的工作，所以，我们也会考虑中国公司会如何同我们进行竞争。我只能很开心地说，我不必考虑竞争对手怎样才能做好。
产品时尚与功能并重
“当我们将目光投向未来，一些即将从技术本身变为触手可及产品的设计是其中之一，而这些产品又会让我们的关系更为深入和立体。”
《中国经营报》：刚过去的财季，耐克大中华区的服装销售同比下滑。这说明了什么?有声音认为，2000年以后的第一个十年是运动品牌快速增长的十年，而接下来的第二个十年将是休闲时尚的十年。你是否赞同这一观点?
查理：我想，正如你所指出的，我们的服装业务上个财季表现稍显疲软。我们在季报后的电话会议中也认为，这种疲软是我们所遇到的不佳之一。它很明显影响了我们中国业务的整体表现。
但最让我们兴奋的是，我们在鞋类领域的表现正不断提速。我们的品牌依然非常强大，这是事实。鞋类销量的提高更加让人雀跃。
我觉得，在服饰领域，耐克正学习如何在不断出现的机会面前做到“两手抓”——既抓提升产品性能，也抓业绩表现。当我们回望上一财季的营收业绩，我们可能缺失了一些东西，不够均衡。因此，我们的当务之急是非常努力工作，以最快速度找回平衡。
当然，考虑到消费者对运动产品的性能偏好，我确实认为他们对产品功能和时尚表现两者并重，并无偏废。而市场上，耐克比别人处于更有利的位置以满足消费者的如上需求，这也是耐克孜孜以求的目标，我们亦将之称为我们的品类基因。
我们的真实想法就是满足运动员竞赛、训练或日常生活中的自我表现所需。况且，通过耐克品牌的舒适产品，我们确能够满足他们最高水准的竞技或日常所需。
《中国经营报》：你是说耐克善于将时尚和运动性能结合在一起?这也是公司的追求?
查理：我想，通过运动员们的优异表现，我们能持续不断地改进产品性能。当然，我们也有很多创新产品来自于产品材质等的性能提升。我们可以将这些性能革新应用于更多的运动生活产品，并通过不同搭配或者一点不同的外观区隔于其他品牌的同类产品。
如果你看看我们介绍的一些技术，例如耐克气垫技术可能是最为容易的一项，其基于技术的良好性能甚至可以分享给我们的姊妹公司;而使用了气垫技术的鞋子会更舒适、性能更佳。我们坚信，我们能两者兼顾。坦率说，这是我们最大的竞争优势之一。
《中国经营报》：每一位CEO都有自己感知市场的方法，你有什么独门秘笈?考虑到你的年龄和耐克消费群的距离，年轻人喜欢哪些产品，你如何及时获知?
查理：呵呵，对于我们来说，我觉得这是我们深入社群的组成部分之一，无论篮球社群、足球社群或是跑步社群。我也确实非常了解什么最能激发孩子们或者是运动员。
当我们将目光投向未来，一些即将从技术本身变为触手可及产品的设计是其中之一，而这些产品又会让我们的关系更为深入和立体。所以，当我们考虑我们生意的达成路径，它看起来其实非常简单。只要听听运动员们的说法，这看起来并不难。而当我们确实去听取他们的心声，他们就会告诉我们他们想要什么，他们期盼什么，他们需要什么。急其所急、达其所想，正是我们的工作。
渠道下沉三四线市场
“当人们问我如何看待中国时，我说这是全球最为多变的地方之一。你不能只来这里一次，你至少也得来两次，因为这里的变化实在是太大了。”
《中国经营报》：2009年，耐克调整了公司架构，原有鞋类、服装、配件的组织结构调整为篮球、足球、跑步、男子训练、女子训练、极限运动、运动生活七大品类的“矩阵结构”。这一变动的原因是什么?运行这一架构，怎样才能不在部门职能出现交叉的地方相互推诿而保证执行效率?
查理：我认为，促使和驱动我们进行改变的真正原因是正在变化的消费者。随着我们在全球不断扩展业务，我们意识到的事情之一就是全年都要同社区体育活动保持紧密联系，这至关重要。支持那些真正致力于社区体育活动的每一个团队，尤其关键。
对我们来说，驱动公司不断增长甚至挑战经济周期，是任务之一。而耐克之所以能够达成目标，核心正是同那些社区中的每一个运动员及运动群体保持密切沟通，我们能将这种沟通提升到更深的层次。
也因此，我坚信，这种沟通才是当下经济环境中耐克取得成功的最强支撑。可能你都不会相信，我们将努力确保过去两年业已获取的这种增长得以持续。
《中国经营报》：如果非要找一个耐克的不足，你觉得是什么?
查理：自从我加入公司以来，耐克一直有一句格言——永无止境。事实也是如此。我相信，我们能把今天做的许多事情做得更好一些，以支持我们不断增长。另外，我们也会不断探索运动领域的新事物。
考虑到科技足以支撑我们可能做出的更佳性能产品、更好的训练用品，以及更舒适、更赏心悦目的运动生活产品和运动装备，我确信我们还处于非常初级的阶段。我也确信，当今即将投入应用的新技术，将创造更多与众不同及丰富得多的消费体验，这种体验同卖给消费者一双鞋子、一件夹克或是一件短袖一样，都是我们同消费者关系的重要组成部分。
《中国经营报》：耐克来到中国已经30年，明年则是整个公司创立40周年。作为公司的幕后操盘人及大中华区创建者之一，你怎么看待中国体育市场的未来?
查理：过去五年中，我已经说过许多次，我来中国可能有20次、30次甚至是40次。当人们问我如何看待中国时，我说这是全球最为多变的地方之一。你不能只来这里一次，你至少也得来两次，因为这里的变化实在是太大了。
如果你仅到此一游，你无法达成对这个国家的消费者和相关社群变化如此之大、之快的实情的理解。在我看来，这是全球最为梦幻和有趣的国度之一。这里的耐克消费者对我们的今天一如既往的重要。
我相信，他们在将来还会变得更重要，因为他们不断成长和改变的能力让我觉得不可思议，并深深鼓舞和激励着我。所以，我总是告诉大家，如果你要去中国，你怎么也得去两次。
《中国经营报》：2011年来，耐克最显著的变化就是渠道下沉，从一二线城市进入三四线市场，耐克不担心那里的消费者购买能力有限吗?
查理：我知道，我们将继续扩展我们的渠道分布，扩展我们在层级城市的足迹。二线城市、三线城市甚或是四五线城市，都将出现耐克。
相较于关心每家店铺的营收效益和业绩表现，我并不那么在意耐克在中国到底有多少家店铺。我想，我们花费时间谈论的事情之一就是每家店都活得怎么样。它是否不断改善生产率?
我们在不同地区不断开店，因此我也不愿戴着有色眼镜看我们的生意。毕竟，如果消费者在这些店中无法获得美妙体验，他们就不可能成为回头客，这些店也就无以为继。而如果这些店能够持续增长，我想你就能知道你做得对，也能开更多的店。
当然，我们将继续不断扩张，原因之一是我们觉得中国市场存在巨大机会，我们需要不断扩张以覆盖全部市场。
旁白 耐克向西
王永强
2006年，作为耐克公司创始人，彼时68岁的Philip H. Knight开始考虑从公司CEO的位置上退下来。他的选择有两个，Mark Parker(下称马克)或是Charlie Denson(下称查理)。
从外界的角度来看，马克长于产品设计，其本人主持研发的Air Max气垫鞋，曾一度帮助1986~1987年销售额下降18%的耐克重拾升势;而查理则主要从事运营，长期拼杀在竞争最激烈的销售最前沿。
Knight最终的选择颇具智慧——他让马克出任耐克集团CEO，而查理就任耐克品牌全球总裁。这一安排的妙处是，对外，耐克仍然是一个偏重运动文化、关注精神追求而非斤斤计较于商业利润的伟大公司;同时，查理执掌的耐克品牌，旗下辖耐克篮球、足球、跑步、男子训练、女子训练、极限运动、运动生活七大业务，查理的商业才华和抱负亦有足够施展空间。
在作出如此稳妥安排后，Knight藏在酷酷的、似乎戴了一辈子从未摘下过的墨镜后面，安心做他的董事局主席;而马克和查理则作为他的左膀右臂，以耐克公司“铁三角”中的少壮“两角”，率领耐克迅猛奔跑。
还能有什么比这样的安排更巧妙?
如果说马克的设计灵感和天赋通过气垫鞋等耐克丰富的产品设计已足以经受考验，那么，查理的商业才干更需要其实在的商业报表得以佐证。
几年内，查理当然没有辜负Knight及耐克投资人的热盼。一方面，因为准确预判，查理率领耐克成功躲过了次债危机的扫荡——你看，即便耐克不是北京奥运会的官方赞助商，但耐克签约赞助的22支中国国家队仍然让很多人觉得耐克似乎才是赢家。相反，国际奥委会和北京奥运会的“双料”官方赞助商——阿迪达斯，反而在奥运后立刻陷入了巨量的库存危机。
另一方面，耐克全球尤其是大中华区的业务仍在快速、强劲增长。耐克在国内的销售额不仅稳居同行业头把交椅，其占领中国超大、一二线城市后，从东部沿海发达城市向三四线城市拓展的“西部深耕”亦陆续展开。
耐克“向西”，对于耐克的国内竞争对手来说，是巨大的压力和挑战。四年一个轮回，在2012年伦敦奥运会即将到来之际，耐克年均20%左右的增幅仍然稳健，但众多国内品牌的产品已经开始滞销，部分晋江体育用品企业甚至已经开始大量关店调整。
无论如何，看起来，国内体育用品企业的洗牌大幕确已拉开，这期间，耐克和阿迪达斯们“向西”的冲劲和挤压，当然是关键因素之一。
文章来源：中国经营报—中国经营网
