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于无声处听惊雷 | 三种高端战略的品牌布局

发布时间:2020年06月01日 更新时间:2020-06-01T00:00:00

危楼高百尺
手可摘星辰
不敢高声语
 恐惊天上人 


诗仙李白的诗风豪放雄健,具有浓郁的浪漫主义色彩。寥寥数笔,就酣畅淋漓地表现出了人在高处的愉悦与豪放。 

诗人的浪漫主义源自想象,令人神往;企业家也有企业家的浪漫主义,也是走向高处,那便是高端战略!现如今,消费品市场无论是强调趋势性的消费升级,还是基于冷静洞察的消费分级,高端市场的现实存在与扩大,是一众企业家觊觎良久的发展空间。同样,在工业品领域,伴随着企业规模扩大、实力增强、技术沉淀及眼界投向全球,走上高端赛道更是企业领导层的心愿。 

究竟什么是高端战略呢?更溢价、更高档无疑是显性的表现,更深层的业务逻辑是:更高价格的毛利空间,可以预留更高费比的研发、设备与营销投入,从而更多资源可以投入在产品性能提升、迭代发展以及一系列的创新进步上。这令一众曾经为了规模而采取成本领先战略、结果受困于性价比、受困于价格战的企业念念不忘之,心仪神往之。 

于是,焦点不容置疑地落到了品牌身上,任务也不容置疑地落到了品牌管理部门。这也的确是品牌责无旁贷地使命在:我们的品牌,不能再LOW了! 

但是,如果仅仅针对高端化,头疼医头,脚疼医脚在档次上做文章,品牌建设能干些什么呢?无论品牌总监,还是广告公司,恐怕只能爱恨交加地搬出貌似真理的法宝:品牌要高大上!高端、大气=上档次,这被无数专业人士批驳得体无完肤的空心化、假大空公式,竟然如此匹配了领导需求,成为了高端化课题的标准答案,终将难免浪漫主义一场空。

关键何在?让我们回到最初的问题: 

究竟什么是高端战略呢? 
更溢价、更高档! 

什么更溢价?什么更高档? 
产品更溢价,技术更溢价!体验更高档,用户更高档! 

这又是什么? 
用户价值! 

能够创造更高的用户价值,才能够高端化! 
品牌实现高端战略的进程,其实就是不断创造、引领用户价值的进程! 

在别人看不见的地方用力,是品牌战略; 
在大家都能看到的地方和美感、时尚较劲,只是品牌战略的配衬战术。 

★ 关键问题:引领用户价值,走向高端化的品牌战略 

战略是全局,不是局部,走向高端化的品牌战略必定是着眼全局的。根据高端化核心载体的不同,对全局可以有不同的布局类型,简而言之有三大类: 
1.布局更具用户价值感的产品(动能驱动) 
2.布局更具用户价值感的品牌(势能拉动) 
3.布局更具用户价值感的跨品类(跨界撬动) 

这三类品牌战略的潜台词又是三个公式: 
1.“高端”=“用户价值感” 
2.“布局”≠“局部”≠“短期” 
3.“核心”={产品、品牌、跨品类}作为高端化载体的选择 

仔细揣摩便可知晓,走向高端化的品牌战略原来是一个完整的战略体系,而不是天外飞仙的一招搞定,也不是天马行空的一蹴而就,更不是天女散花的一鸣惊人。 

在B2C的消费品市场,走向高端化的品牌战略一般是不少于5年的历程,需要沉淀、磨合、打造“五合一”战略体系: 
①  高端消费者 
②  高端渠道 
③  高端购物体验 
④  高端产品开发 
⑤  高端形象 
困难点在于这5个方面都要做到,缺一不可。 

在B2B的工业品市场,走向高端化往往冠以“高质量发展”的主题,肩负了低成本战略转型的重任,更加困难无比,尤其涉及到: 
①  供应链上游采购策略(高性能材料还是性价比材料?) 
②  产品成本组合策略(过剩成本、附加成本) 
③  研发投入策略(降本、增效,还是用户导向) 
④  供应链下游营销策略(抢占规模,还是抢占高地,亦或周边整合) 
⑤  客户体验服务策略(响应式,还是主动式;解题型,还是增值型) 
⑥  ……(产业、行业、企业属性相关的其他方面) 

于无声处听惊雷,于无色处见繁花,按捺住急于建功立业的浮躁,管理好领导层、管理层不切实际的期望,务实规划,循序渐进,才是解决之道。 

一般推荐“ABCD四步走”规划法: 
A  全局洞察(行情、敌情、我情的全局扫描,战略判断目前的形势与未来的趋势) 
B  高端化主体选择 
用户价值感设计(用户消费使用的前中后场景,以及供应链与价值链的互动转化
D  发展规划 

限于篇幅,本文将通过实际案例,重点介绍易被忽视或混淆的B项:“高端化主体选择”,即承载用户价值感的主体。 

▇ 01 ▇
产品为主体打造高端战略: 
布局更具用户价值感的产品(动能驱动) 

高用户价值感的产品,容易被误认为是伪命题,其实不然。关键在细分!抓高端用户的需求细分。不是所有的产品卖点都能高端,但高端用户一定有诉求的倾向性。定性洞察+定量调研,就可以把最适于高端的需求因子挖掘出来。 

案例1:维达超韧系列 

2011年,维达急需突破行业第三的跟随者地位,扭转对产品定价权的失控状态,摆脱消费者心目中“性价比”的品牌标签。走向高端化成了首选战略,同时,问题也随之而来: 

1.对于一个生活用纸品牌,能否走向高端化:对于生活用纸,消费者需要高端化的产品吗?什么是消费者需要的高端化? 
2.对于一个跟随者品牌,如何走向高端化:行业的高端阵地是否已经被领导品牌全面占领?作为一个长期跟随者,维达应该怎样突围? 

通过对消费者的深度研究、入微洞察与反复论证,迈迪专家顾问团在定性调研中发现:“韧”、“柔”、“无刺激”和“无添加”是消费者的四项主流需求,其中,“韧”占据了更多高端消费者的品质需求。于是维达快速响应,根据消费者对“韧”的具体要求,提升产品质量,推出超韧系列产品——高端产品、更高溢价,直指高端消费者,并在高端的销售渠道,打造出高端的购物与产品体验。不出所料,超韧系列一炮而红,获得大卖;帮助维达实现弯道超车,坐上了行业第一的宝座,并收获了更高端的品牌形象。 

案例2:美国铝业高端产品线 

2005年前后,铝加工产业因为技术门槛低而成为一片红海,加上能耗高、污染大,国家开始加以政策管控。昔日风光无限的美国铝业中国铝加工事业部(下文简称美国铝业)面临空前压力。 

经过对现有客户与潜在客户的多次盘点、细分和研究,美国铝业将目光锁定在一个潜在高端客户细分上:利乐包装。彼时正值中国乳业市场与乳品饮料市场快速发展之际,而利乐包装正是为各大乳业品牌提供无菌包装的企业。因为涉及乳品的保鲜与无菌化,利乐对所使用的铝箔(铝加工业的一种产品)有极为严苛的要求,无疑也提供更高的溢价。 

美国铝业的市场人员与技术人员围绕这个高端客户细分,对产品进行针对性的研发、升级、调试,再研发、再升级、再调试……并与利乐包装一起,走进各大乳品企业的包装车间,为客户的客户解决问题,最终以高价值的产品和服务赢得了高端客户,顺利导入高端化战略,保持了业务的继续增长,维持了行业龙头的地位。 

小结:高端产品,源自高端用户的细分需求。 

▇ 02 ▇
品牌为主体打造高端战略 
布局更具用户价值感的品牌(势能驱动)

有时候,不是有了合适的产品就可以导入高端战略的,因为会受限于品牌的档次联想。这时候,就需要考虑构建新品牌进入高端赛道,但是这个新品牌需要与老品牌,以及市面上的其他品牌做完全切割,往往需要构建全新价格档次带。 

案例1:蒙牛特仑苏 

千禧年前后,中国白奶市场得到快速发展,越来越多的城镇居民接受了牛奶可以强身健体的理念,成为喝奶一族。到2005年,白奶市场遇到了挑战。一方面,很多城市的需求基本饱和,牛奶市场的增长开始放缓。另一方面,不少品牌在抢占市场时,习惯性采用低吸引消费者的策略,导致白奶的价格难以上扬。再加上营销费用持续走高、材料包装商分走大比例利润,很多品牌实际上陷入低价低毛利的状态。 

想摆脱这个困境,无疑要走向高端化。然而,怎样走向高端化是牛奶品牌不得不慎重思考的问题。 

1.还是白奶,同样的产品,凭什么说涨价就涨价?经销商认吗?消费者买吗? 

2.现有的产品怎么办?现有的低价或者说平价产品,是企业的大盘所在。走向高端化,这些产品不要了吗?这些用户要放弃吗? 

洞察到不少城市居民不再满足于温饱、开始追求更高的生活品质,蒙牛另外创立了高端品牌“特仑苏”。特仑苏以蕴涵更高营养的环球精选100%进口牛奶,以万里挑一的品质,彰显了为用户创造更高价值的品牌态度,在用户心目中塑造了“不是所有牛奶都叫特仑苏”的高端品牌形象,并在以后十年位居高端牛奶第一位。 

案例2:艾默生“高准”CMF 

在制造业工厂中,总运营预算中往往有25%-30%用于支付能源费用。在一家中等规模的工厂,这笔费用每年可高达上亿元人民币。然而,用高昂费用买来的能源中,每年约20%-25%被浪费。艾默生为客户提供自动化解决方案,通过实施由罗斯蒙特管理仪表支持的能源管理计划,可以避免大约10%-15%的能源被浪费,为客户节约可观的能源成本。 

不过,总有一些特殊的产业会对能源管理提出更高的要求,比如一些气体工程系统。由于气体的可压缩性,以及温度和压力的影响,测量工作变得非常困难。传统的计量设备需要安装某些设备以确保精确度,如直管段。而这些设备易磨损,随着时间的推移,会降低仪表的精度。 

为了满足客户的高端需求,艾默生研发出高端的“高准”子品牌,彻底与低端和中端的仪表产品作切割,其CMF系列具有准确测量气体及某些复杂液体质量流量、体积流量和密度的专业技术。并且,借助“高准”CMF系列的功能仪表自校验功能和零点校验工具,客户还可以实时监测仪表的健康状况和零点精度,实时监测工艺过程的运行情况和能量的变化情况。 

借助“高准”子品牌的CMF系列,以解决方案提供商的姿态,艾默生成功踏入高端能源管理业务领域,实现与普通仪表产品的彻底切割。 

小结:高端新品牌,源自中端/低端市场完全切割。 

▇ 03 ▇
品类为主体打造高端战略 
布局更具用户价值感的跨品类(跨界驱动)

直来直去的东西永远不是战略,所以《孙子兵法》要求我们“以迂为直”。在竞争激烈的现有领域,如果高端化确实有困难,既不能凭借产品突破市场档次,又因种种原因难以构建新品牌,哪怕高端子品牌,则可以考虑迂回到其他竞争烈度低(虽然可能市场规模小,或可进入的细分市场小)自然相关度高(有品类关联)的业务品类建立高端品牌价值,从而迂回实现跨界高端化。 

案例1:立白,有别于雕牌 

立白(洗洁精品牌打造—洗衣粉市场自足夺冠) 
有别于雕牌(洗衣皂品牌打造-洗衣粉市场进入) 

上世纪90年代初,宝洁、联合利华等外资企业把国际日化品牌带入国内,同时抓紧收购本土企业。日化民营品牌彼时也如雨后春笋般涌现,鱼龙混杂。 

立白在创立之初,便在夹击中成长。为了突围,立白选择了洗衣粉市场,根据消费者手洗的习惯,研发出不伤手、去污能力强、还能保护衣物的洗衣粉。但是,由于当时消费者对于民营品牌的产品质量普遍不认可,如此高用户价值的产品并没有取得预料中的畅销。 

立白战略性转向彼时尚没有领导品牌的洗洁精市场(同样为洗涤),并打出“不伤手的立白”广告语。高品质的产品为消费者带来高端的体验,打造了立白“不伤手”的品牌形象。此时,立白再返攻洗衣粉市场,一举获得成功,并延伸至洗衣皂等品类,最终占据了洗涤剂行业半壁江山。 

而另一个品牌雕牌,则从洗衣皂开始,以“性价比”打响市场;再延伸至洗衣粉、洗洁精等品类,始终难以摆脱低价的品牌形象。价格相差25%,可想而知毛利会相差多少。 

案例2:塔塔、北汽福田、长城 

塔塔(钢铁—汽车) 

北汽福田(皮卡—重卡) 

长城(皮卡—轿车) 

在工业品行业,同样有跨品类来驱动品牌高端战略的优秀案例比比皆是。如塔塔钢铁集团,跨界到汽车行业(钢板材料相关),更彰显自身钢材料的品质与技术;北汽福田以农用车起家,跨界到重卡(同样为车辆),表明自身的技术储备与技术能力;长城集团以专业皮卡生产企业立身,跨界到轿车行业,显示自身的技术能力与高端化能力。 

这些成功都有共同的规律,所跨越的品类既更高端,也很相关,所以在选择跨品类迂回发展时,不必过渡看重延伸品类的规模、竞争等等,抓住毛利率、相关性两个关键点来进行决策就对了。 

小结:高端新品类,需要有自然相关性关联。 

高端战略进程中,选择何种品牌布局,决定了之后的不同发展道路,虽然在不同产业、不同行业、不同企业,答案不尽相同,但亦有其中的真谛: 

于无声处听惊雷, 
创造高端用户,创造高端价值, 
高端战略,需要创造更高的用户价值! 

于无色处见繁花, 
细分中布局产品线,切割后布局新品牌,迂回处布局新品类, 
高端战略,需要战略全局导向的品牌布局!