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集团品牌部都在干什么?广东某家庭用品集团考察纪实

2020-03-19

本期导读:

小编之前已经走进了广东某生物医药企业,江苏某电缆龙头企业Y集团和新能源行业全球三甲考察了其集团品牌部的工作,发现并与大家分享了“品牌授权”的管理办法,“品牌发展5年规划”的各阶段的工作要点,和“集团品牌定位”的方法工具,也受到了大家踊跃点击点赞的鼓励。

今天,小编走向了第四站:广东某家庭用品集团:W集团。

第4站:广东某家庭用品集团

2011年,夏天,广东某家庭用品W集团办公楼。虽然冷气开得十足,集团市场部办公室里的气压却低于平常。没人说话,也鲜有电脑键盘的敲击声,但很明显,办公室里的氛围颇有些让人焦躁不安。

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图片来源:百度图片

W集团是一家集研发、生产、销售为一体的现代化大型卫生用品公司。经过近三十年的锐意进取,集团已经成为中国卫生用品行业产品齐全、体量巨大的企业之一,无论从生产规模、产品质量、市场占有率、经济效益等各方面来看,都已成功跻身于行业第一阵营,位居市场份额第三名。此时,该集团已成功在香港上市,并在华南、华中、华东、华北等区域先后建立了七大现代化生产基地,销售网络更是遍布中国、港澳地区、东南亚、欧洲及大洋洲。

业务困局:盲目跟随,竞争不得其法

因为长期坚持为消费者提供高品质的生活卫生用品,产品质感好、品质稳定,该集团已在消费者端积累了良好的口碑。更重要的是,尽管整个行业尚处于重销售、轻品牌的阶段,该集团对品牌、对市场部却非常重视。市场部不仅部门完善、职能健全,更是在集团高层的支持下,管理和维护着5大品牌。

为了运营好这5个品牌,市场部可谓尽心尽力、煞费苦心,不仅抓住时机,大作体育营销,通过赞助中国女排提升了品牌的知名度和美誉度;同时,还积极联合当下最热门最受欢迎的IP,推出联名款产品,获得了空前的成功——不仅提升了品牌活力,打造了年轻化的品牌印象,产品销量也曾跟着水涨船高,市场部、销售部皆大欢喜。

然后这两年,变化在悄然发生。体育营销仍然在做,甚至做到了规模更大级别更高的体育赛事上,做到了全国性体育电视台,但是效果呢,并没有像以前那样取得明显的效果。联名款产品仍然在推出,新合作的热门ip不仅在国内有大量粉丝,在国际上也有不少拥趸,但是,新的联名款产品既没有大卖,对品牌形象的提升也极其有限。

还有其他让人头疼的事情,集团将巨额广告费用投入到收视率颇高的某地方卫视黄金时段,效果却非常不好;为了弥补电视广告效果的不足,又将数百万的广告费用投向梯媒和户外广告,然而,对品牌和销售的作用依然不明显。

隐隐地,市场部开始觉得,这些不仅仅是营销和投放的问题,在表层的营销活动和广告投放的下面,似乎隐藏着更深一层次的问题。

1、是品类和产品系列的问题吗?

集团有太多的产品系列,有的产品系列下面只有一个或两个品类,分布在全国各地的7个工厂还有自己单独的产品系列。20多个系列,5、6个品类,怎么才能合理布局?每个系列包含几个品类合适?每个品类推出几个系列合适?

2、是竞争和KA终端的问题吗?

生活卫生用品行业的竞争日趋白热化,尤其在KA终端,“得KA者得天下”,KA门店内的货架、端架、堆头、端头等都是各个企业紧盯着的稀缺资源,炙手可热。除此之外,各大品牌的促销活动也是层出不穷。是在KA没有拿到足够的资源?还是促销活动不到位?

3、是定价和渠道利润的问题吗?

因为市场占有率排名第三,W集团时刻紧盯着前两名,它们出什么新产品、推什么包装风格,W集团就会快速跟进。然而因为采取跟随策略,必然失去定价权,零售价上不去,利润就不够高。反映到渠道上,是渠道利润不高,所以推进乏力吗?

4、是电商和经销商冲突的问题吗?

此时,作为一种新兴渠道,电商来势凶猛,体量迅速增长。天猫更是自2009年开始举办双11购物节,在2010年双11当天,天猫总成交额就高达9.36亿元。是否进军电商?如何进军电商?如何避免电商与经销商的冲突?电商的产品与定价是否要与线下区隔?

战略机会:要主品牌,不要品牌群

这些问题似乎都需要得到解决,但这些问题是不是关键问题,是不是企业真正的痛点所在,大家都拿不定主意。此时此刻,迈迪品牌咨询公司总经理、资深品牌布局战略专家李钰晟先生一语点醒梦中人:要主品牌,不要品牌群。

品牌小科普:多品牌布局与主品牌战略

多品牌布局:又称品牌群战略,是指企业根据战略总目标,结合行情、敌情、我情,予以趋势性的多品牌阵列,以统领当前和潜在延伸乃至多元的业务品类阵列;目的是有的放矢地发展业务,实现战略延伸或转型,实现企业价值的最大化。

主品牌战略:则是指在多个产品品牌中,优先打造一个主要品牌,同时将其它品牌层级降格为产品系列品牌,目的是聚焦资源,形成龙头,再以点带面的战略规划。

主品牌战略,less ismore,即:少就是多。当企业拥有多个品牌,而每个品牌在消费者心目中都未能显著地占有一席之地、与竞品形成鲜明区隔,反映在市场上,即每个品牌都未能成为行业前三甲、并与其他两名形成稳定的三足鼎立之势,此时,企业需要集中资源,聚焦打造某一个品牌,将其打造成知名度、美誉度和购买率三高的成功品牌。 

只有这样,品牌才能进入消费者的大脑,占据消费者的心智。在消费者有购物打算的时候,该品牌才能够顺利进入消费者的选择名单,甚至是首选名单。也只有这样,企业才算真正拥有了一方“根据地”,面对激烈的市场竞争,能够站稳脚跟,甚至利用自身品牌的规模和溢价优势,在竞争中取得进一步的胜利。

多品牌布局,或品牌群战略,moreis less,即多也要少。企业虽然拥有多个品牌,甚至不乏若干成功品牌,不代表品牌可以无章布局、无序发展,而要在主品牌或企业品牌的统领下,根据企业的业务布局,如新老用户、新旧市场、业务现状与未来目标等,有目的、有计划地用多品牌去统领业务阵列,形成上下(企业品牌与产品品牌)、左右(主品牌与副品牌/支柱业务与种子业务等)一盘棋,打造多品牌布局。

只有这样,多品牌才能拧成一股绳,共同为了业务的发展而努力,而非一盘散沙、各自为战。也只有这样,企业才能更合理地分配资源,节约营销成本,实现资源共享。

通过与迈迪顾问们的合作,在主品牌战略的引领下,W集团的销售情况迅速回到快车道,连续多年实现25%的年复合增长率,从市场第3名跃居第一。

战略布局:高端品牌阵列

五年之后,W集团管理层积极进行资本运作,又延伸出多品类阵列,迈迪团队因势利导,在主品牌战略的基础上,规划出“高端品牌阵列”,形成“1+n”的高毛利品牌布局,为集团赢得了规模,赢得了利润,更赢得了资本市场上步步攀升的股价与市值。

品牌小科普:高端品牌阵列

是品牌布局战略中的一种常见规划,适用于企业同时进入多个红海新品类的稳健型选择。分品类设置的高端品牌,需要定位价格低敏人群,形成与市场主流品牌的区隔。同时,高端品牌阵列化之后,可以集成多品类,统一设定渠道盈利体系,获取市场支持,并以高毛利支撑自身品牌建设投入。

欲知其详,电联4007200518,小编愿意为您解答。

从初遇迈迪时的44亿元销售规模,W集团在八年内一路高歌猛进,增长到2019年的160多亿;市场地位上升为毋庸置疑的行业领导者;并以过硬的产品质量、持续的技术创新,为千家万户送来高品质家庭生活卫生用品,引领行业不断向前发展。

2020年伊始,新冠疫情突袭,W集团聚力自身的优势领域,陆续捐赠物资支援一线。1月25日至2月18日,向湖北省孝感市孝南区疾病预防控制中心捐赠了3000箱杀菌湿巾,向在湖北奋战的一线医务人员累计捐赠100万片成人纸尿裤和600箱共计3.6万片高端裤型卫生巾。不仅如此,W集团还积极为火神山、雷神山等集中收治患者的医院提供专业的公共卫生解决方案,以擦手纸、大卷纸和分配器等为一线医护人员和病患提供清洁卫生服务。

与此同时,W集团品牌部再度和迈迪顾问们联合组队,为“再创一个W”进行200亿的划时代战略规划。从主品牌战略,到主品牌和高端品牌阵列的“1+n”,都取得了成功,夯实了基础,那么这一次的品牌布局又会打造如何的战略格局呢?

W集团品牌部的回复令人荡气回肠:海阔心无界,山高我为峰!

我们祝愿该集团早日登上新的高峰,创造新的辉煌!

本站内容到此告一段落,敬请期待下一站

(每周迈迪公众号发布)

第一站:品牌授权|广东某生物医药集团考察纪实

第二站:五年规划|电气制造集团某企业考察纪实

第三站:集团定位|新能源行业全球三甲集团考察纪实

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