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企业到底需要多少个品牌？每一个业务需要多少个品牌？每一个品牌可以涵盖多少个业务？是以业务为主线来统一品牌？还是以品牌为主线来整合业务？还是采用混合的模式？这些都涉及到品牌架构的管理。
1970年温斯顿·罗伊斯（Winston Royce）提出瀑布模型，模型阶段顺序自上而下，相互衔接，形如瀑布流水逐级下落，其过程是上一个阶段的工作完成输出正确的结果后，才能“流动”到下一个阶段，否则返回前面，甚至更前的阶段活动。
无数据，不咨询。这是迈迪咨询提供战略咨询服务的底层逻辑，这与公司高层出身宝洁有很大关系。又以一手消费者调研数据为重，而不是像很多其他同类公司为省钱省事只是二手文献研究下行业、竞争和市场数据而已。
战略诊断简单而言，是一个认知过程：知己、知彼、知天下，即三个“情”：“我情、敌情、行情”。
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当企业业务走到了延伸阶段，老业务遇到天花板，新业务始终做不大，整个业务处于一种停滞的状态。归根结底就是在业务的延展上，品牌没有承担它应有的作用，没解决好品牌和业务的关系，导致某一些品牌要么没有资源的倾斜，要么没定位要么没发展。这时，单一业务已经无法满足发展的需要，但企业未来的蓝图却不是很清晰，我们需要通过品牌的布局来改变业务的发展，突破品牌边界、再造品牌形象。
未来十年，无论是行业的top10还是区域市场的领先者，或者是刚刚参与竞争的新企业都面临一个非常严肃的课题，生意该怎么做？
品牌日的喧嚣像突然的一阵风，伴随着国家领导人的指示，伴随着大会小会的论坛，伴随着一顿加班后的自媒体公众号文章，一切仿佛又归于平静，回归到了品牌日之前。
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