当企业业务走到了延伸阶段，老业务遇到天花板，新业务始终做不大，整个业务处于一种停滞的状态。归根结底就是在业务的延展上，品牌没有承担它应有的作用，没解决好品牌和业务的关系，导致某一些品牌要么没有资源的倾斜，要么没定位要么没发展。这时，单一业务已经无法满足发展的需要，但企业未来的蓝图却不是很清晰，我们需要通过品牌的布局来改变业务的发展，突破品牌边界、再造品牌形象。 

不少企业在延伸发展的时刻，都会制定业务、品牌的发展规划。但往往因为业务此消彼长、新业务不断萌生等原因，规划调整得非常频繁。企业在布局期举棋不定，往往面临延伸选择多，做多少业务？市场不一样，建几个品牌的问题？ 

品牌布局难，在于“企业往哪里去”的共识，企业发展的方向虽然没有对错之分，但却是举重若轻的选择和取舍。包括企业发展的中长期的目标规划，增长来自于哪些市场哪些领域？企业凭什么能持续发展？核心竞争力是什么？中长期发展目标的初步共识的达成是业务和品牌布局能被规划、共识的前提。企业发展目标共识之后，需要明确在哪些市场通哪些品类实现业务的增长，到底需要多少品牌每个品牌的作用是什么。总而言之，这些品类品牌的组合要能够实现业务的良性发展。 

2017年，⾯向即将到来的5G时代，某通信集团提出了转型3.0业务发展战略：“三化五圈四重构、⼀架⻜机⼀棵树”，需为之制订相应的品牌战略。 

然⽽，该集团的品牌使⽤现状⽐较复杂。业务创新不断促⽣新的品牌，仅总部管理的品牌就达到20多个，层级达到5层，⽽在总部管理不到的地⽅，品牌数量还在不断增加中。如此复杂的品牌架构既不利于管理，也不利于和⽤⼾的沟通。随着转型3.0的业务范围继续扩⼤，若不加以⼲预限制，品牌乱象只会愈演愈烈。 

该集团对于转型3.0的品牌战略梳理提出了很⾼的要求：既要简化品牌架构、明确品牌分⼯，也要照顾现状，不能劳师动众地通盘修改，同时还要⾼度匹配“三化五圈”的业务战略，切实助⼒转型3.0的实现。 

业务布局 

该集团的转型3.0，究竟是想变成什么样？和过去会有什么不同？迈迪项⽬组为此做了品牌化的解读。 

截⽌到2017年，该集团的移动⽹络业务⽐重超过了家庭宽带业务，获得了市场的⼴泛认可。然⽽除了家庭宽带和移动⽹络两⼤⽹络业务之外，其他“⾮⽹络业务”所占的⽐重还不⾜10%。 

在做好⽹络业务的同时，提升“⾮⽹络业务”的占⽐，便成为了转型3.0的核⼼⽬标。“⾮⽹络业务”主要包括智能设备、云、信息化服务等架构在⽹络上的应⽤型业务，往往具有⼤数据、AI等智能化特征。 

要做领先的综合智能信息服务运营商，题眼就在“智能”两字上。 

迈迪双品牌布局
⽹络选A品牌，智能⽤B品牌 

⼴泛的客⼾及消费者研究显⽰，虽然该集团创建了众多业务品牌，但实际上客⼾和消费者有印象的只有A品牌和B品牌这2个品牌。 

该集团品牌管理中的最⼤问题在于B品牌被滥⽤在所有业务和场景下，造成和A品牌认知混淆。通过舆情⼤数据扫描数据发现，对于⽹络业务⽽⾔，消费者实际认可的是A品牌（>95%），主动提及B品牌的少之⼜少。 

因此，迈迪项⽬组建议在⽹络服务上尊重消费者的选择，放弃B品牌，仅使⽤A品牌。同时将B品牌聚焦使⽤到智能应⽤型业务上，成为该集团创新业务的旗帜。 

布局之后
双品牌明确分⼯，引领业务结构变⾰ 

迈迪项⽬组为该集团规划了“⽹络选A品牌，智能选B品牌”的双双品牌布局战略。在新⼀轮5G竞争中，A品牌的品牌表现更加简洁、有⼒。同时B品牌也作为该集团的创新旗帜，不断引领⾏业发展。 

一个好的品牌布局战略，能帮助企业顺利度过扩张平台期，打破老业务的瓶颈，突破百亿甚至千亿规模，走上一个新的台阶。 

我们的眼光既不能局限于当前品牌，也不能局限于当前业务。用品牌布局统领全局的战略管理，战略资源自然落在战略品牌，自然落在战略业务，自然落在战略发展。