迈迪一直关注企业家和企业领导层的战略思维，发现这些战略家们有个共同的倾向：掌握主动权！他们共同认为：战略的核心是主动权，掌握主动权的关键是改变游戏规则。其实掌握主动权的核心在于找到突破口，突破口往往在强大竞争对手优势的反面，那就是：不竞争，最竞争！采用局面型发展，不争一城一池之得失，以品牌阵列领衔，构建业务阵列，求发展，最发展！立足对手不可克服的全局弱点建立优势，自然从容品牌布局，自然改变游戏规则，自然掌握主动权！ 

这就是业务导向的品牌战略发展观，是中国的企业家和战略家们可能暂时闻所未闻，但一定喜闻乐见的核心战略。其中包括品牌战略全局观、品牌战略核心观和品牌战略发展观。 

 品牌战略全局观 

要着眼集团业务的大局，而非局部；要着眼集团业务的核心，而非细节；要着眼集团业务的发展，而非当下。品牌战略全局观的核心在于打造第一品牌，具体来说，打造第一品牌要： 

1、跳出传统业务的印记，构建“xx领域”第一旗帜品牌商誉声望！
2、顶层设计并提升“企业价值”，整合提炼拔高业务价值、资本价值和社会价值！
3、投入“品牌势能”建设，从知名度到美誉度，从模糊的空心化到有口皆碑的声望，打造内部凝聚力，用户吸引力，社会资源号召力！ 

品牌战略核心观 

要引领业务布局，而非简单高大上视觉；引领产品价值，而非简单高大上语词；引领客户需要，而非简单高大上创意。品牌战略核心观的核心在于业务与客户，具体来说，要： 

1、顶层设计“品牌布局”，兼顾营收与利润成长，提升当前业务赛道的高价值诉求，前瞻未来高价值业务的赛道布局！
2、提炼整合业务端“优势竞争力”，构建“客户信任与需要”的用户价值承诺，驱动业务与产品档次向更高端发展！
3、打造业务与产品的明星主品牌定位，以冠军品牌带动全集团趋向产业化、高端化，赋能全集团数字化、智能化升级！ 

品牌战略发展观 

需要品牌管理体系、品牌运营组织和品牌推广项目的落实和推进，具体来说： 

1、品牌管理体系：集团品牌管理+业务/产品品牌管理
2、品牌运营组织：集团品牌战略部+业务/产品品牌营销部
3、品牌推广项目：集团品牌推广工程+业务/产品品牌营销项目 

〖 案例1 〗—— Y新能源企业 

Y公司曾在过去专注于光伏逆变器领域，在业内以设备转换效率高著称。Y公司在成功成为逆变器领导者之后，积极向众多新业务延伸以寻找新的增长点，如风能设备、电站开发、家庭光伏、储能系统、浮体等。各业务之间既有关联，也有差异。那么未来的Y公司业务构成该如何规划？是以逆变器为核⼼适度延伸，还是分成几个业务板块多点开花？ 

没有百亿的目标，就没有百亿的业务战略：
在新能源的万亿级市场中，全球逆变器规模仅占200亿元，且明显缺乏快速增长的潜力。单凭逆变器业务难以支撑Y公司的高速增长，可以预见到当Y公司发展到100亿、200亿、500亿的时候，逆变器必将不是其最主要的业务。 

没有百亿的业务战略,就没有品牌的业务定位：
新能源，高科技领域的业务延伸，不能跳脱业务领域，也不能脱离竞争力的支撑，因此界定延伸边界，明确投入重点至关重要。通过迈迪的STAR模型，Y公司终于明确两大业务定位要点： 

1）业务领域：清洁电力
2）核心竞争力：电力转换技术 

业务定位永远是品牌定位的基石，清洁电力与电力转换这两大战略要点共识为Y公司的品牌建设指明了方向，更为整体企业战略的发展指明了方向。 

〖 案例2 〗—— Z化工原料企业 

Z化工原料企业作为中国最大的化肥供应商和分销服务商，中国最大的化肥制造商之一，拥有氮肥、磷肥、钾肥、复合肥四大肥种为首的全品类产品，网点也遍布全国。规模上虽然百亿早已实现，但布局却非常不合理，资源分散，业务重心分散，品牌数量多而分散，总之由于布局不明朗，导致重点不突出，资源分散，持续亏损！ 

每一个关于业务与品牌的决策都是善意的，甚至都是对的，但经过多年的发展，布局越来越不合理，品牌越来越多： 

为了让每一个新品种都能更好地对待——创造新的品牌，不对吗？
为了更多的吸纳代理商——创造新的品牌，不对吗？
为了保持重点品牌——创造新的渠道品牌，不对吗？ 

然而！ 

到2016年，Z在市场上活跃的品牌28个，基本上做到了各省各县各有各自品牌的局面，每个品牌都做不大，每个品牌都没有重点资源去投入，甚至想做点整合的事，都太难了！ 

2016年，全年业绩149亿，亏损46亿； 

▋ ① 业务布局：需要几类业务？需要多少个品牌？ 

■ 在通过对连续三年的销售数据进行了仔细的阅读分析，与10个省份的分公司各层级负责人进行深度沟通，并与各管理中心的领导广泛访谈;
■ 氮肥两个大类产品就贡献了绝对多数的业绩，而这两大类产品1个品牌就足够了，其他的品牌，事实上并没有引发高增长；
■ 磷肥3类产品就贡献了绝对多数的业绩，而真正起到绝对贡献的品牌只有两个，而其中一个之所以成功是因为名称上天然带着Z字样；
■ 钾肥本身只有一个产品系列，1个品牌，清晰明了；
■ 复合肥最复杂，但真正意义上的产品类型就三个，普通肥、缓控释肥、螯合肥，只要管理好3+3就足够了； 

至此共识：做好整体业务，4大业务+8类品规+6个品牌足够！ 

▋ ② 品牌布局:如何制定品牌布局过渡当前无序? 

Z第一次树立用户导向的品牌战略理念：只有农户认可的品牌布局，才是有意义的品牌布局！ 

将专业的调研带到乡间地头，带到农民面前，让A第一次真正意义上听到、看到、农户的声音与数据，为科学决策打下坚实基础； 

■ 通过深访了10个省市21组经销商，以了解各自对未来发展的需求；
■ 走入乡间地头入户深访了5个典型村的20户农户，以真正的观察农民的反馈；
■ 执行了600+农户数据定量工作； 

通过农户研究，各种布局与品牌工作的真正逻辑就跃然纸上 
■ 农户最看重什么？——Z公司品牌：建立半开放式布局模型
■ 农户对产品品牌态度？——记不住：产品品牌内部做区隔，建立应对关系；
■ 农户如何选择化肥？——自家小范围试用：将试验田进行到底； 

至此，强化企业品牌的半开放式布局规划就跃然而出！ 
一个强大的企业品牌+3个重点产品品牌+2个渠道需求品牌，解决大部分市场对化肥的品牌需求 

2017年，在Z的整体策略里，第一次出现对品牌的管理原则的战略发布： 

本集团将继续推进渠道深耕策略，基础肥业务强化核心供货商体系建设，优化战略采购模式，加强营销大区建设，提升营销能力；农用肥分销业务统一品牌策划、产品组合和营销推广策略管理，持续优化分销产品结构；深入推进DTS渠道战略，压缩渠道层级，积极探索构建经济作物现代农业平台的全新商业模式，构建现代综合农业服务平台，直接面向规模化种植主体提供服务。此外，我们将加大研发投入，提高科技水平，并提升生产企业的整体管理水平，努力降本增效，加速产业布局调整，强化风险管控和安全管理。 

后记：
业务品类太多没关系，品牌太乱不要怕，发展道路不明朗也不用担心，行动起来，导入业务导向的品牌战略发展观，一切都可以迎刃而解。 

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