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年终总结,品牌部应该怎么给领导提建议?

2020-12-10

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一年一度的年终总结又来了,回顾了一年的工作,有了很多思考,可怎么给领导提建议,让领导接纳自己的看法,提升工作效率,这是困扰了很多品牌人的一个问题,难免一喜一忧。 

喜的是终于可以有一次正式机会好好地和领导谈一谈品牌工作,可以谈谈品牌对企业发展的重要性和意义,那是一个非常难得展示自己的好机会。如果领导认可了,那么加薪机会一定就来了,想想那是一件多么美好的事啊! 

忧的是品牌是一个非常专业和高深的学科,品牌具体工作内容领导其实不关心,不了解,就算体现了自己的品牌专业功底,也不会让领导认为自己是不可或缺的人才,那还怎么加薪?真是愁死人了! 

其实,这里的关键是: 

领导从来都是业务思维,而不是品牌思维 

基于业务思维的领导,对品牌的态度可能有三类: 
1.品牌是未来长期的,日积月累的,不急投入;以后再说!
2.品牌是要花大钱的,也不好评估,搞不好就过度投入;以后再说!
3.品牌和定位确实很重大,现在不急着改变,反正目前还行;以后再说! 

从现象而言,领导对品牌策略的云淡风轻,对品牌工作的敷衍,对品牌经理人的客客气气,都是这种态度的具体表现,怎么办呢? 

这就要求品牌人能够换位思考,有企业家思维,也就是作为品牌工作从业者:
■  一是要从领导关心的业务和战略的角度,品牌的存在是服务于业务的;
■  二是要“以用户为中心”,品牌的本质是用户,品牌管理的各项工作都需要围绕用户来展开;
■  三是要“用数据说话”,从数据中发现机会,让数据自己说话。 

01
业务导向的品牌战略 

品牌的存在与业务是彼此依存的,所以品牌的目标应该服从于业务的目标,同样品牌的战略应该服从于业务的战略,这是前提条件。因此,对于品牌的价值的关注应该首先着眼于对业务的驱动力,也就是“品牌的力量”,而把其他的作用作为辅助价值。 

■ 关注业务的可持续盈利能力 

业务的战略规划要兼顾短期目标与长期目标,品牌也应该如此,不仅仅着眼于短期的销量,更要着眼于长期的品牌资产积累,奠定企业的可持续盈利能力。真正意义上的品牌经理应该对品牌的盈利能力负责任。 

■ 投资而不是花钱 

正因为品牌资产的积累奠定企业的可持续盈利能力,所以品牌的经费应当被视为是投资而不是花费,正如企业对待人的理念一样。所有的投资都应该关注回报(即ROI),品牌也是如此。从财务分析角度来看,对于品牌投资回报分析的周期应该更长。 

■ 对业务结果负责 

以业务的可持续盈利为目标,品牌的投资应该聚焦于业务的基本面,也就是核心驱动力,围绕着用户来实现业务的目标。对业务结果负责任,而非仅对传播结果负责。 

02
用户导向的品牌营销 

就是“以用户为中心”。品牌的本质是用户,所以品牌营销的各项工作都需要围绕着用户来展开。“以用户为中心”不应该停留在口号上,而应该体现到行动上,具体而言至少有三个要点: 

■ 理解用户 

所有的经营者都会认为自己很了解用户,尤其是企业的领导人和富有多年经验的管理者,但通常这里面存在很大的误区,尤其是经验主义起到了负作用,要么“领导把自己当成了用户”,要么“销售把自己当成了用户”,要么“我们自己也把自己当成了用户”,还有“把过去的用户当成了现在的用户,把当前的用户当成了未来的用户”。以至于大家口中的用户,与心中的用户其实并不相同,也都不全面,都不准确。 

理解用户的4大前提是:
1)我≠用户
2)领导≠用户
3)销售≠用户
4)用户一直在变 

在此基础上,理解用户需要运用到用户研究,包括定性、定量研究等。成熟的品牌营销人员应该具备聆听用户、读懂用户和洞察用户的能力。 

■ 用户决策 

品牌管理的过程中充满了选择,是选A产品还是B产品,是用这条广告还是另一条广告……经常会面临这样的决策。很多人都喜欢让领导决策,因为Lifeiseasier,还彰显领导“英明”,这并等于用户导向对的品牌营销。 

用户导向的品牌营销强调让用户参与到企业的品牌决策中,尤其是在一些涉及到重大品牌投资的项目,用户可以帮助我们规避很多风险和浪费。更重要的是,这样的“用户决策”让用户得到了真正的尊重,从而使品牌获得了更高的认同感和用户忠诚度。 

当然,鼓励用户决策并不意味着品牌管理人员可以不需要专业的判断能力,或者把一个品牌决策的周期无限放长,二者有效的结合与平衡才能显著地提高品牌管理的效率。 

■ 用户文化 

理解用户与用户决策虽然是站在品牌管理部门的角度提出的,但其影响的环节已经远远超越了品牌管理部门本身,事实上品牌管理本身就已经贯穿于企业经营的各个环节,包括研发、生产、销售、客服、财务等等,所以还需要把这样的“以用户为中心”的意识传递并落实到企业经营的各个部门以及公司的管理层,这就是“用户文化”。 

其中最重要的,毫无疑问还是影响领导。“企业的文化就是领导的文化”虽然有些夸张,但在大多数企业中仍然是成立的,库克领导下的苹果与乔布斯时代的苹果文化之变就是鲜明的例子。所以企业的最高领导人必须要拥抱用户,要理解用户,要能接受用户决策,从而在企业内部真正建立起用户文化。 

拥有用户文化的企业毫无疑问拥有了一项核心竞争力,这不管是对传统企业还是在互联网思维下诞生的很多新生企业中都同样适用。在众多企业学习小米粉丝经济、生态系统的“形”时候,用户文化的“神”更应当被大家学习。 

03
数据导向的品牌管理 

就是“用数据说话”。一直以来,品牌管理都被认为是创意,是艺术,甚至在一些学校分科的时候把品牌管理纳入文科,这是莫大的误解。 

理解了品牌的业务导向和用户导向特性之后,我们可以非常清晰地判断:品牌管理属于科学,需要“用数据说话”! 

■ 量化管理,用数据说话 

品牌管理的过程中需要运用大量的数据,不管是业务运营的数据、投入产出分析还是用户研究、市场分析等等,这些数据不是简单的展示作用,更重要的是决策作用,可以说品牌管理是“基于数据与事实的商业决策过程”。 

所以专业的品牌管理首先要推行量化管理,量化用户行为、量化机会评估、量化市场效果、量化投入产出等等。这些量化管理都需要有一整套的数据采集与数据分析机制,从而让数据常态化。 

■ 会“用数据”比会“买数据”更重要 

“用数据说话”并不代表数据自己会说话,事实上很多机会是隐藏在数据背后的,尤其是用户洞察。所以,专业的品牌管理应该善于从数据中挖掘机会,而不是堆砌与陈列数据。 

有很多企业认识到数据的重要性之后,又陷入到数据泛滥之中,因为数据太多而不知道如何使用,采购了大量的市场研究却总是得到自己已经知道的事实,以至于怀疑数据的价值。所以我们特别要强调“采集有用的数据”和“运用数据的能力”,这也是对专业品牌管理人员的一项基本功要求。 

对于企业的数据管理部门(通常为市场研究部或市场部)而言,不应该是简单的数据采购者,而应该是数据价值的挖掘者和数据的使用者。 

■ 从小数据走向大数据 

自从维克托﹒迈尔-舍恩伯格的《大数据时代》诞生以来,很多企业热血沸腾,确实大数据的理念给我们描绘了一幅理想的数据化决策的商业世界——它颠覆了我们过去做抽样调查、小数据分析的种种实践,它能预知未来,它将引领思维、商业和管理的变革…… 

在这里,请允许我给这些“大数据热”的粉丝们泼点冷水。我非常认同大数据的未来,但我也同样清醒地看到我们企业的数据现状,简单一点说就是:如果你连小数据都还不会使用,你的大数据时代永远不会到来。 

这就是现实,如果企业在基本的“量化管理”、会“用数据”这些小数据时代的技能上都没有形成根基和积累,大数据的出现对于企业而言简直是灾难,要么是被淹没在数据的海洋中,要么是面对天书一无所获。 

更为务实的做法是,企业首先建立起自己的量化管理体系,学会运用各种小数据进行品牌管理的决策,并不断积累自己的小数据形成品牌管理的数据决策体系,在数据条件成熟的时候,引入大数据体系。 

中国企业的品牌管理需要首先进入到数据化时代,这将显著促进中国企业的品牌管理水平,提升品牌力。 

综上所述,业务导向的品牌战略、用户导向的品牌营销、数据导向的品牌管理这三者相辅相成,相互促进,保障了品牌工作的战略性与落地性,避免了品牌的空心化和抽象化。让品牌回归本质,让品牌管理回归本质,这就是“回归本质的品牌观”,也是业务导向的品牌观。 

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