【01】
领导都是业务思维，不是品牌思维， 
品牌总监怎么办？ 

各位品牌总监，不知道大家有没有同感？当我们向领导汇报工作，说到我们的品牌数量多、层级多、管理混乱，说到我们的品牌定位不清晰导致全公司对外各说各的没有统一，或者说产品力提升的同时品牌定位及其战略规划已不太适合公司发展需求时，我们表达了品牌战略及管理工作极其糟糕，并表示出非常焦虑，非常希望有所改善的期望，结果领导似乎无动于衷。 

他会回复你说的非常有道理再去研究研究我们下次再聊，结果就没有下次了，或者说品牌确实非常重要待我们把年底销售冲刺忙过了再认真考虑，结果又到新的一年开始忙于新品上市、扩产能、开拓新市场，又或者为了获得新技术、新市场在忙于企业间的收购兼并。领导永远都在忙业务，根本不关心品牌。领导都是业务思维，不是品牌思维，品牌总监怎么办？ 

【02】
品牌专业是自嗨，业务导向才关键！ 

首先我们要思考一点，究竟做品牌是为了什么？是为了把品牌架构、品牌定位、品牌管理体系梳理清楚吗？这是品牌管理工作中的重要内容，但做这些又是为了什么？为了把我们的本职工作做的更加科学吗？为什么一定要管理科学？品牌经理人存在的意义是什么？做好品牌建设的根本目的又是什么？这十万个为什么？我们一定要弄清楚，弄清楚的前提是我们必须回到原点分析——品牌的本质是什么？品牌可以更好地获客让公司产品（服务）卖得更多或者卖得更贵，品牌可以驱动业务发展，品牌可以引领企业战略或者支撑企业战略落地。 

所以，客户导向、业务导向和战略导向才是品牌的本质，离开这个本质谈品牌都是无根之树、无源之水。明白这个道理，我们现在可以深刻理解任何一个领导都不会有兴趣和你聊一个与业务无关的事，因为这违背了品牌本质。 

【03】
业务导向的品牌，六大场景显身手！ 

接下来，我们思考如何将领导关心的业务问题与品牌相关联呢？以下分享业务六大场景及品牌的应对策略： 

① 集团企业兼并重组、战略转型、多元业务发展 

集团型企业遇到兼并重组、战略转型、多元业务发展时，通常存在三大问题： 
■ 品牌声望不足，与实力不符；
■ 品牌架构不理想，与业务结构不符；
■ 品牌战略不清晰，不足以成为企业战略的核心。 

品牌应对策略： 
1. 打造基础产品声望，产品是卖给哪类客户，找到客户最重要且未满意的与竞争对手差异化战略性优势。
2. 打造业务声望，即战略领域和未来领域的布局。
3. 打造社会声望，要让员工、股东、政府、媒体、社会大众等所有利益相关方了解到集团的核心价值，让所有利益相关方从不知道到知道、认可、欣赏、合作、口碑相传、推荐他人合作、尊敬到崇拜、仰慕。 

② 业务延伸需要百亿品牌布局 

面临业务延伸需要百亿布局的企业，通常存在三大问题： 
■ 业务品类太多太乱，没有品类矩阵；
■ 品牌太多太乱，没有品牌矩阵；
■ 战略不明朗。 

品牌应对策略： 
1. 品类矩阵，从业务吸引力和企业自身发展能力来交叉分析，明确战略业务、战术业务、种子业务；
2. 品牌矩阵，从销售规模和盈利能力来交叉分析，明确规模品牌、利润品牌、种子品牌；
3. 发展规划，启动期、发展期、扩张期各阶段的目标与主要任务。 

③ 工业品企业品牌空心化 

工业品企业都是品牌空心化，通常存在三大问题： 
■ 误以为品牌=视觉，品牌=公关，品牌=形象，而对于品牌的业务导向不甚了解；
■ 企业内部对品牌战略认知不清晰；
■ 品牌所涵盖产品品种和业务类型有很多不够清晰的问题。 

品牌应对策略： 
业务的发展，离不开三大关系的处理：局部与全局，冲突与协同，当下与未来；课题可以是业务高端化、业务品类周边延伸和业务多元化等。 

④ 企业面临着竞争困局 

企业面临着竞争困局。通常存在三种类型： 
■ 已经是行业三甲，但距离领导品牌尚有差距，虽然产品差不多，渠道差不多，甚至广告也差不多，但就是追不上被压制；
■ 身处行业的第二集团，上有一线品牌，下有低价杂牌，打广告短期难见效，打价格又长期被拖累；
■ 虽然渡过了创业生存期，但资源捉襟见肘，团队参差不齐，有点局部基础，但还是被全面封锁。 

品牌应对策略： 
品牌聚焦战略规划。通过品牌聚焦，规划整体企业战略体系，就可以顺利破局，逆转困境，跻身前列甚至勇夺第一，而打破竞争困局的根本战场是局部用户。 

⑤ 中小企业品牌力不足 

有众多的中小企业因为品牌力不足，面临着低毛利、同质化、实力弱的困局，总结来说就是品牌力不足或者品牌老化。通常存在两种类型： 
■ 行业中下游水平，尚不能在局部市场占据微弱优势，渠道、促销、客情、经理人反复尝试，但突破困难；
■ 曾经辉煌过，现在日渐困难。 

品牌应对策略： 
尖刀产品规划。通过聚焦打造尖刀产品，突破品牌力不足，在局部领域构建别人打不过，自己可盈利，长期拥有更独特竞争力的根据地，从而跻身前列。尖刀产品打造独特品牌力关键因素是选对品、定对价和卖对点。 

⑥ 开辟第二战场 

实力雄厚的大型集团或外贸、贴牌和B2B企业开辟第二战场，进军2C业务。通常存在五大困扰： 
■ 过往B2B领域的业务与管理运营模式不再适用，而2C业务的品牌发展模式又尚未建立；
■ 2C业务的品牌建设缺思路、缺办法，导致缺资源、缺投入，市场竞争处于弱势；
■ 渠道建设没方向、没体系，管理语言与管理基因都很陌生；
■ 产品与研发以及供应链，甚至产业链方面的明显优势无从发挥；
■ 成本优势原本有限，但被巨大的渠道利润，团队成本吞噬，盈利远远低于预期，骑虎难下。 

品牌应对策略： 
新品牌的成功，必须掌握战略主动权，掌握主动权的关键是改变游戏规则，后发制人的新品牌在此有得天独厚的优势，因为新品牌有充分的自由，可以选择立足点根据地。具体办法包括新路线破局、反向性破局、薄弱点破局、局部性突破、迂回式突破、奇袭式突破。 

【04】
不要自嗨，天下就没有搞不定的领导！ 

以上是所有企业可能会面临的六大主流场景，各位品牌总监可以自行对号入座，根据业务困扰和品牌应对策略来与领导沟通。 

最后，迈迪提醒各位品牌总监，我们千万不能沉浸在自己的专业中自嗨，一定要和领导一样具有业务思维，站在领导的角度即公司立场来思考问题。我们只有把品牌与业务紧密相连，才能获得领导对品牌的理解、重视与大力支持！迈迪观点，没有品牌人搞不定的老板！