本期导读： 

过去的成功并不代表着今后能够永远成功，过去的辉煌并不意味着未来可以永远辉煌。管理思想大师查尔 斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时有一个观点：“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。” 

【01】
提前布局第二曲线，需要远见和勇气 

如下图所示，从拐点开始的增长线就是“第二曲线”。持续增长的秘密是在第一条曲线极限峰值点开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新S曲线度过它起初的探索挣扎的过程，从而大大提高第二曲线的成功可能。 

但是，如果错过了第一曲线的峰值点，到原来引以为豪的成长曲线明显下滑时，才开始破局另辟第二曲线，品牌所能够调动的有形无形的资源就明显减少了，而且需要同时处理全新领域的竞争，和旧有领域的下降，难以保持新业务成长所需的从容和自信。老业务越来越困难，新业务就更困难；新业务更困难，老业务就越来越困难，品牌的低谷期则不可避免。 

然而，要将第二曲线的破局点提前到第一曲线的极限峰值点之前，意味着老业务当时正在接近顶峰的黄金时代。这时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务无疑是一种挑战，决策者既要说服自己，还要说服团队，更是难上加难。 

总结中国市场上20年来跨行业跨品类的成功经验： 

▌一、可以采用两大指标体系，帮助决策与判断第一曲线的极限峰值点： 

■ 用户导向指标体系：老业务的用户数量增幅，是否低于了行业用户的数量增幅 
■ 均价导向指标体系：老业务的平均价格趋势，是否开始越来越依赖价格型促销，甚至降价 

▌二、可以采用九宫格矩阵，帮助选择与比较第二曲线的破局方向： 

■ 业务吸引力布局：对新业务的规模/成长/盈利/竞争进行量化排序 
■ 自身优势能力布局：对新业务的技术/产供/溢价/渠道进行量化排序 

迈迪九宫格矩阵 

以上两部分，限于篇幅不全面展开，如有兴趣与需要，欢迎电联4007200518或留言“第二曲线+联系方式”。 

【02】
布局第二曲线：第二产品 

“第二产品”在这里是对应“第二曲线”的一个概念，准确而言是第二个主打型产品，即在品牌的第一主打产品（又称超级产品，黄金单品，明星爆款等）之外，或者选定，或者开发出第二个可以主打的产品，目的是迎来第二波增长。 

“第二产品”虽然不难理解，在市场上的案例也比比皆是，但操作时却又容易走入误区，要么一味蚕食第一产品的销量，要么不死不活，不尴不尬。而成功的“第二产品”其实有惊人相似的两大规律：更大的规模，或更高的利润。 

▌一、更大的规模 

每个产品都有自己的用户群体，但任何一个产品都难以涵盖全部的客群。了解并掌握第一产品的用户群体，自然就可以分析、选择、区隔出第二产品的用户群体，自然就可以获取战略性的增量。但如果不着手了解人群的差异与区隔，为新产品而新产品，那就很难成为“第二产品”，而成为第一产品的替代品，迭代升级品，那就不是第二曲线的布局，而是原先产品的生命周期延长。 

▌二、更高的利润 

追求更高的利润一定是“第二产品”的积极推动力，而且一般情况下难以通过成本节约来实现，所以价格提升往往是“第二产品”的成功大道。但为什么第二产品对比第一产品能够更高溢价，就要回到市场的现实行情、敌情、我情中综合考虑一个根本性问题：究竟创造了什么更高价值，所以可以设定更高的价格？ 

对于曾经有过光荣历史与成功案例的优秀品牌而言，第一产品成功之后的“第二产品”，同时也是品牌内涵的优质丰满，以及品牌价值的延展提升：乘风破浪的优秀品牌，请积极布局“第二产品”！ 

【03】
布局第二曲线：第二品类 

品类与产品不同，相比之下，打造“第二产品”还算容易，打造“第二品类”会更难。当然，虽说困难，第二品类一旦打造成功后，相对应的战略回报也更大更长远，而且是从单体化的企业走向规模化体量集团的必由之路：

○ 电风扇大王曾经是“美的”，但现在“美的”岂止是电风扇大王
○ 冰箱大王曾经是“海尔”，但现在“海尔”岂止是冰箱大王
○ 豆浆机大王曾经是“九阳”，但现在“九阳”岂止是豆浆机大王
○ 轻卡大王曾经是“福田”，但现在“福田”岂止是轻卡大王
○ 发动机大王曾经是“潍柴”，但现在“潍柴”岂止是发动机大王
○ 泵送车大王曾经是“三一”，但现在“三一”岂止是泵送车大王
○ 逆变器大王曾经是“阳光”，但现在“阳光”岂止是逆变器大王
○ …… 

第二品类的成败关键在定位，所以打造“第二品类”除了要有决心和信心之外，有三个成功要点： 

1.循序渐进的目标与投入（过高的目标难以企及，过低的投入难以施展） 
2.正确的品牌与规划（品牌的选择，意味着细分市场的抉择，用户群/档次/渠道市场的正确角度切入=成功的一半） 
3.开放的团队与组织（行业经验的确重要，但是体系内的协同与文化一致性也同样重要） 

如果背离了这三个要点，“第二品类“很可能会陷入经营的泥潭，面临举步维艰，食之难嚼，弃之可惜的鸡肋困境。究其原因,主要有以下几个方面: 

▌1、目标与投入草率随性，指导思想就不容易正确，表现在: 

1）忙于赚钱的短期行为，缺乏统筹规划，投资分散; 
2）急于做大的意识行为，头脑发热，对第二品类“急功近利”，盲目扩张，战线过长,资金匮乏，处处紧张。 

▌2、对要进入的市场预测错误，表现在： 

1）盲目自信本企业的能力，忽略切入点与细分领域的选择与规划； 
2）对竞争激烈程度估计不够，自然容易陷入被动； 
3）同时分散资源，以及领导层与运营层的精力，导致顾此失彼而容易失败。 

▌3、管理冲突： 

企业在不同的业务领域进行经营，其管理与协调工作会大大复杂化，往往产生管理理念上的冲突，而降低管理效率。此外，管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、不同业务单位的协作及集权与分权的界定等方面。 

当然，对于在第一战场曾经功成名就的优秀品牌而言，打造“第二品类”无论成败都是豪迈，从企业发展到集团，“第二品类”的成功通关更是必要条件：乘风破浪的优秀品牌，请积极布局与正确布局“第二品类”！ 

【03】
布局第二曲线：第二业务 

拿着旧地图，永远找不到新世界！只有跳出产品与品类的视野，才能具备看待业务的全局感与顶层设计的高度。业务战略是全局，而不是局部。用眼睛看得到的产品与品类都是局部，而不是全局。以全局的更大格局观摩与思考业务组合，才是第二业务成功的起点。 

然而，这里也有一系列的问题： 

○ 第二业务能盈利吗？——投入回报期规划多久，太久了如何说服投资者，太短了如何得到运营团队支持？
○ 第二业务能扩多大规模？——为什么千亿集团都不是单一业务体？
○ 第二业务能后来居上吗？——做熟不做生，全新的竞争领域怎么找到获胜路径？
○ 第二业务何谓成功？——成功的标准怎么制定，太激进会不会草率，太保守会不会丧失战略意义？
○ 第二业务能…….？——凡是新领域，不仅要面对资源有限性，还要面对不确定性，怎么建立安全边界？ 

看了这么多，可能会很着急：啰嗦了半天，“第二业务”到底怎么布局？ 

可惜，回答只能是：“没有一定之规！因为顶层设计，领军天下，原本就没有一定之规”。 

那么是不是意味着此题无解，意味着所谓“第二业务”，需要随缘，需要视同为二次创业般的“三分天注定、七分靠打拼”？ 

这个答案却又是：“大谬不然！因为“第二业务”，是站在成功的肩膀上眺望远方，布的不是开局，而是开放式的局面”。

开放式的局面： 

首先是开放的心态（输得起），然后是开放的思路（不拘泥），最后才是开放的布局。需具体情况具体分析，预知其详，请留言“第二业务+联系方式”联系小编。 

乘风破浪的优秀品牌， 
请积极布局、正确布局且开放式地布局“第二品类”！