集团品牌管理小伙伴们都有共同的困扰，就是集团品牌部的职能除了做好集团品牌自身战略和传播运营外，子公司孙公司的品牌建设也属于垂直条线管辖范围需要管理。但子公司、孙公司那么多，应该管什么？管多深？且怎么做才出色呢？在此给大家介绍一个超级实用的集团品牌管控体系。
【01】
管什么，明确品牌管理内容
我们首先来看看中粮集团的品牌部在做什么？中粮集团品牌部牵头组织OGSM工具的学习和落地运用，第一场由副总裁挂帅、公司各业务单元总经理、营销分管副总经理和品牌总监参加，整个过程是边学边练，第二天下午每家业务单元派代表展示自己业务的OGSM成果，副总裁听取汇报，迈迪专家进行点评纠偏。真正的将这个方法论转化成自己的工作能力。第一场集团组织后，接下来就是对各大业务单元自身的管理团队进行学习和手把手辅导，这个OGSM工具继续复制到子公司、孙公司。这一干就是好多年。
OGSM是什么呢？为什么有那么大的魅力？它是一个品牌管控工具。O是Objective品牌愿景，G是Goals目标分解，S是Strategies确定策略，M是Measures度量指标。
■O是明确**集团的品牌愿景，集团致力于成为具有********的一家企业。
■G是明确**集团的财务指标，如万亿总资产、千亿营收、百亿利润，或者非财务指标，如新业务占比达5成、战略转型成功等等。
■S是明确品牌战略，对于集团公司来说明确整个公司品牌的数量、关系、层级如何即品牌架构，集团公司品牌的品牌定位(业务定位和价值定位)，对于子公司来说是品牌布局(一牌一品、一牌多品、多牌一品或多牌多品)和每个品牌的品牌定位。
■M是明确评估指标，包括两种方法：
一是定量评估，根据品牌战略，明确品牌运营工作的成功关键要素、要素目标、目标分解和评估标准，进行关键绩效考评工作，达到品牌建设管理的科学性、效率性。
二是定性定量结合评估，每年组织品牌内部评估会。每家公司就自有品牌进行分享和汇报，由集团相关高层和第三方专业机构给予点评打分，其中有些好的经验可以复制分享。
同时，母公司将目标分解到子公司，落到子公司层面同样有自己的OGSM，每家子公司都有自己的O愿景和G目标，品牌根据O和G来制定策略实现这个目标就是S，最后制订相应的评估体系即M。同样，子公司将目标分解到孙公司或者每个品牌，每家孙公司或者每个单个品牌也有自己的OGSM。
如果落到产品品牌的OGSM，O就是在什么领域取得不容置疑的第一即品牌定位；G包括营收和利润目标，分时间、分区域、分品类；S包括产品策略、区域策略、渠道策略、终端策略、传播策略、组织策略；M是对应策略下的衡量指标。
听完OGSM工具介绍终于明白为什么中粮集团品牌部持续在做这件事了吧？OGSM体系可以让整个集团自上而下所有人都有一致的努力方向，并具备科学的实现方法。既符合集团领导实现战略目标的意图，又对子公司孙公司进行专业赋能，做好这件事，是不是很牛呢？
【02】
谁来管，明确管理模式
集团品牌必定由集团负责管理，但集团是否管理业务品牌依据管理的深度不同有集权、分权、放权和无权四种模式。
■ 集权 即母子公司的战略和运营都是母集团品牌部负责
■ 分权 则是子公司品牌战略由母公司品牌制定但自己负责品牌运营
■ 放权 则是子公司的品牌战略和运营都是子公司自己主导
■ 无权 通常是母公司对子公司是投资管控关系不进行业务管理
每家企业究竟选择什么样的品牌管控模式呢？这需要分析各个板块的品牌架构、管控模式、品牌管理现状。
举例来说：
远东控股集团的主营业务是远东电缆业务占9成以上，还有远东置业，另外还有收购来的三普药业和安徽电缆等业务。首先是以单一品牌为主的品牌架构，其次该企业整体是集权管控模式，另外电缆公司成立在先集团成立在后，品牌团队全部到集团了，而三普药业和安徽电缆没有品牌能力和人才，所以最终选择了集权管控模式。
再举一个例子：
中粮集团有中国酒业、中茶、中国粮油、蒙牛、中粮肉食、我买网、中糖等等公司，公司品牌一堆、产品品牌一堆，每个业态都不同，从品牌架构来说属于多品牌架构，从管控模式来说按照国资委要求“小总部大业务”原则采取放权模式，而子公司的品牌管理水平也非常高，所以中粮集团采取品牌放权模式，做好宏观管理政策，成立集团品牌管理委员会促进多品牌协同即可。
集团品牌管理人员只要明确了管什么和谁来管两件事就够了。做好OGSM就可以与集团、子公司及具体业务的目标完全一致了，非常有战略意义，明确好分工才能在运营层面更加协同有效。战略高度+管理高度=成功的品牌管理！
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