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品牌十四五规划 | 东风吹,战鼓擂,全球竞争谁怕谁!

发布时间:2020年05月18日 更新时间:2020-05-18T00:00:00

本期导读: 

国际舞台,全球竞争,是中华民族的伟大复兴,是为人类命运共同体奉献中国企业的力量,是重塑未来世界的商业格局。 


十三五规划时期,国家陆续出台了一系列政策,从三个方面为中国企业走向国际保驾护航: 

1.跨国企业合作:加强与跨国企业合作,提升国际化经营水平。 
2.引导境外投资:引导、规范企业境外投资方向,推动境外投资持续健康发展。 
3.培育自主品牌:以一带一路为契机,积极推动中国品牌走向世界。 

十三五时期中国企业以三种模式参与全球竞争: 

模式一借船出海:
借助跨国公司的资金、技术、渠道和管理优势,减少进军国际市场阻力 

模式二买船出海:
通过并购海外优质资产,实现跨越式发展和国际化突破 

模式三造船出海: 
通过加强自主创新,打造自身的国际化队伍和品牌

然而,回顾十三五时期中国企业的国际化之路,过于依赖借船、买船出海,不得其要领。鲜有自主品牌在国际舞台大放光彩,常见的新闻大多是中国企业在全世界疯狂“扫货”,大手笔进行海外投资兼并。 

中车集团由于对海外市场缺乏了解,在北美项目中选择了交付屡有违约的庞巴迪作为合作伙伴,痛失纽约地铁项目大单,造成集团2017年海外业绩断崖式下跌。随后庞巴迪更转头与西门子展开合并谈判,意欲与中车展开业务竞争。借来的船,仰人鼻息,航向都不能自己掌握,何谈搏击全球化大潮的惊涛骇浪! 

安邦保险曾屡创中国企业海外并购记录,买来的资产从欧洲的银行到北美的地产,最出名的就是华尔街核心地标—华尔道夫酒店。然而安邦没有合格的国际化经营团队,更拿不出具体的经营策略,为了缩短投资回报周期,将酒店改造成私人住宅出售。因为一系列类似的疯狂举动,安邦在2018年深陷流动性危机被保监会接管。买来的船,不懂驾驶不会升级,外界瞬息万变我自岿然不动,何谈竞逐国际化的汪洋大海! 

造不如买,买不如借的思想成为了禁锢中国企业丰满自身羽翼的樊笼,带来两大困扰: 

困扰一:没有世界级的品牌战略,靠消耗原品牌资产获取短期利益, 
困扰二:没有世界级的品牌组织,不会用不会管,不知业务导向 

百舸争流,奋楫者先。要有懂得驾船的人努力划桨(品牌组织),才能冲在前面; 

千帆竟发,勇进者胜。要有长远的策略敢于前进(品牌战略),才能夺取胜利。 

展望十四五阶段,中国企业国际化迎来百年一遇的窗口期,对待竞争对手和国际品牌,中国企业要战略上藐视,战术上重视,在5年一个周期的规划上循序渐进,做到步步为营,步步为赢! 

1.国家有指导,国内有智库,打造世界级的品牌战略正当时 
2.打造世界级的品牌组织正当时 

做好十四五品牌5年规划,企业要正确认识3个问题: 

问题一:5年规划怎样循序渐进(先品牌战略,还是先品牌组织) 
问题二:制定什么样的品牌战略 
问题三:打造什么样的品牌组织

问题一 
5年规划怎样循序渐进 

十四五品牌五年规划不能一蹴而就,应当分成三阶段。 

第一阶段:磨练内功,夯实品牌之基 

1.做好诊断,总结经验与教训 
做好品牌建设工作必须了解品牌现状,适时进行品牌资产诊断,了解企业所有品牌在客户端,在其他利益相关方端是怎么认知的,与真实情况有多少差异,与期望大家认知的有多少差异,与竞争对手和标杆有多少差异,发现短板和长板,才能找准提升方向。 

2.制定战略,布局局部与未来 
品牌战略规划是解决诸如集团形象弱、层级治理难、兼并重组乱等问题,助力集团业务发展的一大利器。引进外脑明确品牌战略,对战略落地给予顾问辅导,指引未来业务发展,提前做好提前品牌布局,预留后期业务迭代、溢价、延伸的空间,打造集团品牌声望。

3.组织赋能,走出去与引进来 
品牌组织是品牌部能力提升的实施平台,也是具体实施品牌战略的基础。首先对标世界一流集团企业的品牌管理组织架构与管理体系,然后参考对标,科学优化品牌部的招、管、培,同时派遣品牌经理人走出去,提升专业、开拓视野。 

第二阶段:局部测试,开辟品牌之路 

十四五期间,国际大环境的变化为中国企业走向世界提供了更广阔的试验田。

今年一季度,东盟超越欧盟和美国,成为我国第一大贸易伙伴。地处“一带一路”陆海交汇地带的东盟,仍是十四五期间推动“一带一路”建设的优先方向和重要伙伴。今年也是“中国-东盟数字经济合作年”,除了国际产能和装备制造以外,借道东盟国家,中国企业可以向电子商务、科技创新、5G网络和智慧城市等更多领域拓展自己的航线。 

第三阶段:造船出海,高扬品牌之帆 

有了世界级的品牌战略,世界级的品牌组织,就要放眼全局,打造自主品牌造船出海,从国际化竞争中的追随者、同行者成为真正掌握自身航向的引领者。 

南方电网领衔的越南永新电厂项目,是中国自主品牌形成有效合力走出去,打造中国制造品牌声望的典范项目。 

南方电网在开发、建设和运营过程中,承担了整合能源产业价值链的角色。国家电投在设计、采购、管理方面发挥了自身具有大型火力发电厂的建设、运营经验和专业人才的优势。中国能源建设从选址、报批落地、到建设,提供了全方位的技术支持。中建、中国港湾、东方电气等作为分包商参与到了建设工作当中。此外,永新项目融资银团由国家开发银行等5家银行提供。真正实现了中国金融、工程承包、电力装备、生产运营企业协同出海。 

2019年,中国银联从东南亚市场局部突破,加速了自身国际化进程:一是“走进去”,在当地发卡、为当地人服务;二是“走上去”,和当地合作伙伴一起成长,提供增值服务。 

银联先后与印尼、泰国等一带一路沿线5国主流机构签署协议,在实体及数字化发卡、支付转接系统建设等领域开展深度合作。7月,银联联合大马银行首次在马来西亚发行银联品牌白金信用卡。同时,银联联合当地通讯集团Axiata、UMobile,融入其钱包APP,正式进入当地移动支付领域。 

问题二 
制定什么样的品牌战略 

十四五规划企业要制定业务导向的品牌战略,将品牌战略发展理念植入到企业发展战略中去,建立与业务发展协同的品牌战略发展观。 

1.用品牌有价值性地占位关键要点,战略性增长生意; 
2.用品牌有边界性地勾勒发展路径,战略性延展业务; 
3.用品牌有指向性地架构集团业务,战略性建立声望。 

上海老牌纺织品外贸国企申达集团,通过“出海收购、投后管理、业务升级”三步走,始终以业务为导向,在实现全球化布局的同时,业务从低毛利的纺织品贸易拓展到了高毛利的汽车内饰领域。 

2017年,申达为了完成对美国IAC集团汽车软饰业务的收购,在境外设立合资公司Auria,初步获得向全球汽车制造商进行配套供应的能力。随着收购完成,申达根据集团整体战略要求,围绕市场、产品、技术等方面为Auria制订了整体改进提升方案,并通过优化管理稳步推进方案落地。步入2019年,申达预判到了汽车市场整体下行的风险,协同国内外资源优势,积极进军高端市场,在巩固和获得传统客户认可的基础上,借力对新客户加强推介,顺利斩获奔驰全球化项目订单,随后又进一步取得了宝马、沃尔沃等知名车企的合同,成为世界第二大汽车软饰供应商。 

问题三 
打造什么样的品牌组织 

根据战略目标设计的具体路程图,企业要循序渐进地优化品牌组织,打造业务导向的品牌组织。对于集团企业,品牌组织更要与时俱进,更好地对品牌团队进行招、管、培,保障和维护品牌架构。 

结束语 
东风吹,战鼓擂,乘十四五规划东风,自主品牌造船出海! 
全球竞争谁怕谁,苍茫大地,中国企业当主沉浮!