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中国移动

索取案例集
  • 行业 集团
  • 发展阶段 业务腾飞期
  • 合作年限 2012年

在个人移动通信市场爆发式发展时代,中国移动建立了强势的多品牌架构,并且占据了先发优势。但是,步入了3G大战之时,却面临着巨大的挑战。

3G时代,领军地位受到挑战

进入3G时代后,中国电信、中国联通加入移动网络竞争。联通通过与苹果手机的合作,成功抢夺大批高端客户;与此同时,电信依靠其宽带网络优势,利用装宽带送手机,又成功转化了部分家庭客户。

三个客户品牌边界模糊,投入大效率低

在2G时代,三个客户品牌分工明确,分别覆盖年轻用户、高端用户和大众用户。到了2011年,高端品牌的用户月话费低于大众品牌高端用户,年轻品牌用户在毕业后继续使用,用户年龄老化。高端不再高端,年轻不再年轻,大众不再大众,三个业务品牌边界模糊,覆盖人群重合,品牌建设投入分散。最终,单个品牌声量均弱于沃和天翼。

全业务经营模式下,原有品牌架构难适应

移动市场逐步从增量向存量经营转变,公司将业务扩展到全业务运营,业务范围逐步向上下游延伸,未来的增长来源于流量和集团客户业务。若不及时规范品牌管理,会很快出现品牌架构混乱情况,引发投入大、声量小、管理难的问题。

项目的结果打破了原有三个客户品牌难以为继的现状,创建统一商业主品牌。一来聚焦、二来弱化央企缺乏亲和力的固有认知;并利用用户俱乐部,划分客户群体,不仅传承原有客户精细运营,还囊括了宽带等延伸业务。

企业更名,打破业务边界

公司已开展宽带、音乐等业务,不仅仅是运营商。首先,企业名删除“通信”两字,淡化行业属性,打破企业仅仅做移动网络通讯的认知局限;其次,升级视觉识别体系,年轻化的VI视觉,让央企不再高高在上,软化企业与消费者关系。

商业主品牌为企业品牌背书

创建以“Empower——在你身边,为你实现”为核心价值的商业主品牌,为企业品牌背书。不仅集中品牌资源,也打破消费者对央企缺乏亲和力的固有品牌认知。

用户俱乐部,传承客户精细化营销

在逐渐弱化并消除三个客户品牌的同时,推出不同的服务体系承接三个客户品牌人群,组建不同的客户俱乐部,提供差异化的服务、传播推广、回馈等营销要素,紧密契合个人客户市场精细经营的模式。

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