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建发股份

索取案例集
  • 行业 B2B行业
  • 发展阶段 业务发展期
  • 合作年限 2016年

建发股份公司凭借浆纸、钢铁、矿产品、农产品、轻纺、化工、机电、汽车、酒类、物流服务十大核心业务板块,在2016年度,以营业收入1471亿元人民币,首次进入世界500强榜单。建发股份并不满足目前的“千亿”营业收入依赖于传统贸易的“二个半”的经营模式,不仅难以突破已维持三年的千亿规模瓶颈,而且随着越来越多的福建企业也进入“千亿”规模,公司也面临着丢失行业地位的危机。

在国家经济转型、产业升级的宏观环境下,建发股份公司依然制定了经营规模10%年增长的“逆生长”五年规划。建发股份公司的董事长提出经营理念创新、商业模式创新之路。从以资金拉动的传统“两个半”经营模式,转型成为提供服务的供应链运营商。
贸易商转型做服务,内部各大业务板块对“服务”的定义和内容组成,各有各的认知和偏见,导致在实际经营行动上不一致、不协调。以品牌战略推动业务战略为契机,迈迪为建发股份公司提供咨询服务,寻找从“博弈”关系到未来的“战略合作”关系的服务路径。

项目组发现,影响“服务”转型的两大核心问题:

服务产品不清晰

贸易商的盈利基础是商品买入和卖出的价差博弈,而供应链运营商的盈利基础是服务产品价值的兑现。换句话说,贸易商是经营他人生产的实物产品,供应链运营商经营的是自己开发的服务产品。但是,十大核心业务板块错将服务理解为“围绕贸易的服务”,从而强调行业、商品和市场的差异性,导致企业转型难以落地。

服务价值不清晰

十大核心业务板块各自的五年规划都是“大客户战略”,但是大家并没有界定“大客户”的定义,以及与“大客户战略”的核心不是买卖大客户的产品,而是与大客户形成战略合作依附关系。这种战略定位的错位,导致各业务板块依然局限在过去“成本领先”和“业务金融化”的服务价值之中。

经过大量的内外部访谈、诊断、分析,为建发股份公司制定了推动企业战略转型的品牌定位:作为一家供应链运营商,股份公司为各行各业整合商品、市场、金融、物流、信息资源,挖掘供应链运营环节中潜在的增值机会,规划供应链运营方案,并持续提供运营服务。股份公司的员工充分发挥自身的行业洞察力与规划运营能力,为客户挖掘供应链运营环节中潜在的增值机会。资源整合能力,充足而经验丰富的行业与专业服务人才,完善的风险管控机制,是该股份公司的核心能力与优势,并因此,为客户整合资源,创造增值。

项目通过界定业务,对内梳理战略方向,对外传递品牌价值,解决了“转型服务”的两大核心问题:

服务产品——LIFT供应链服务

确定了以物流服务、信息服务、金融服务、购销服务四类服务构成的整体服务体系,并通过“选组创”,为大客户定制化运营方案,既是未来业务考核的抓手之一,也是品牌资产评估的主要项目。项目组为推动业务转型落地,采用“lift供应链服务”统一命名,为“从有形商品向无形服务转变”提供了强有力的抓手。

服务价值——整合资源 创造增值

彻底打破了各子公司对“服务价值”的认知误区——从强调行业、商品和市场的差异性,到认可各板块业务提供的价值,都是为客户“整合资源,创造增值”。通过改变认知,到改变行为,从原本追求买卖价差、资金利差转向“放弃博弈、资源共享、增值服务、追求共赢”的服务价值兑现。

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