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海尔

索取案例集
  • 行业 耐消品行业
  • 发展阶段 业务困顿期
  • 合作年限 2015年

海尔集团涉及的冰箱、洗衣机、冷柜、热水器等业务,均处于国内市场第一。但近10年来,在竞品的围堵之下,空调业务从原本的行业领先掉到第三的位置。2015年,海尔集团确定了空调作为最重要的增长点,并将智能作为核心战略,于是和迈迪展开合作,寻求空调业务上的突破:

格力、美的对手牢牢占据第一第二,竞争格局难以撼动

格力销售份额、空调品类品牌声望、产品均价、渠道能力等都优于该企业,稳居市场第一。同样作为挑战者的美的,一开始通过模仿、跟随格力确认市场地位,又在2011年之后找到了“一晚一度电”的黄金卖点,迅速增长,海尔难以匹敌。

技术领先却难以进入消费者脑海

海尔空调技术水平和产品品质不但不比格力、美的差,还有一定技术优势。作为全球最大家电集团,海尔不断地诉求行业领先的技术,试图引领行业发展的方向,空调领域率先提出智能空调的行业主张。然而智能空调能给消费者带来的利益并不明确,未能得到消费者充分认可,对于销售提升有限。

技术领先却难以进入消费者脑海
超高端产品取得一定成绩,但无法扭转大局

由于找不到好的产品卖点,该企业平均每半年就会根据新技术更换一次营销主题,并且主推高价、技术领先的柜机产品。虽然单一高端产品取得了不错的销售业绩,但改变不了空调业务整体落后于格力、美的的现状。除了部分超高端产品之外,普通产品比格力产品价格低20%-30%,企业盈利能力和经销商盈利能力都受到了挑战。


寻找战略机会

对比格力、美的的渠道力、营销力,该企业空调最大的核心竞争力来源于技术。因此如何找到将领先的技术和智能转化为能让消费者理解、并为之买单的利益点,成为海尔空调业务成败的关键。且不能局限于高端和柜机产品,需要覆盖全线产品。

差异化目标人群定位发掘持续增量市场

2012年-2014年是空调下乡的黄金三年,众多品牌在四线以下的乡镇市场疯狂开店抢占市场,乡镇市场的生意占比一度达到空调行业的80%。美的“一晚一度电”在乡镇市场上无人能敌。然而2015年下半年,原本增速喜人的乡镇市场突遇寒冬,销售趋于饱和,门店数量过多导致一系列关店潮。项目组建议该企业回归城市,围绕三高人群(高端、高学历、高收入)进行反击战。

“自清洁”卖点彻底突破竞争格局

通过对城市三高人群(高端、高学历、高收入)和乡镇三低人群(低端、低学历、低收入)的对比分析,发现相对于省电而言,三高人群更在意空气健康。通过数千样本的消费者研究,发现该企业智能的诸多技术点中,与消费者健康需求关联最紧密、最能促动销售的是“自清洁”。在消费者洞察、功能受欢迎程度、口号受欢迎程度三项定量对比中,“空调自清洁、空气更健康”的整体概念,对于三高人群的打动力完胜“一晚一度电”,给该企业的企划、销售、推广团队充分销售信心。

全线主打“自清洁”,海尔空调逆势冲破价格战

通过消费者研究发现,消费者对空调的关注度很低,往往海尔的空调技术迭代了多次,消费者的认知还停留在十年前。经过消费者空调购买路径的研究发现,消费者购买空调的周期大约6-10年。因此项目组强调“自清洁更健康”的品牌诉求,至少坚持六年,并且坚持越久效果越显著。

在迈迪的品牌战略指引下,海尔用一年时间逐步将全线空调都调整成自清洁产品,通过“对脏空气说no,对自清洁说yes”,强化内部团队和经销商团队的信心。通过“我的空调会洗澡”主题营销及免费上门洗空调的终端地推等营销形式,逐步建立消费者“自清洁空调=好空气”的品类认知。

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