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维达

索取案例集
  • 行业 日化行业
  • 发展阶段 业务困顿期
  • 合作年限 2011年-2018年

90年代,维达通过最早引进国外生产线、最早采用原木浆,生产高档卷纸,成为了纸品行业老大。 2004年前后,由于错过了最佳的上市时机,而恒安集团和金红叶集团抢先上市,大量引进优质生产线、采购优质原料,规模快速扩张,超越该企业,成为行业第一第二。2007年,该企业上市时,已跌至行业第三。为了实现更快速地增长,维达与迈迪展开了长达7年的合作。

第一阶段:明星产品、明星品类,快速追赶行业第一

维达在上市后几年的发展中,一直在摸索增长的手段,然而收效不显:

盲目跟随行业龙头

当时,市场老大心相印主推手帕纸,引起行业内大部分企业争相跟进。维达也迅速跟进了手帕纸业务,希望利用自己的技术优势在手帕纸上打败心相印,那该企业整个品牌形象和市场地位都会获得提升,其他业务也会顺势增长。然而现实是手帕纸市场规模不大,竞争激烈,维达本身优势不大,持续在手帕纸上投入并没有拉动其生意增长。

产品诉求无打动力

维达手帕纸主打诉求“柔韧一张,幸福主张”,将当时市场上对纸巾的两大需求“柔”与“韧”相结合,期望获得更多消费者的青睐。通过消费者调研了解到,事实是“柔韧”是单独的需求,且在当下纸巾市场上需求较小,对消费者打动力不高。加上心相印的品牌形象和每年的品牌投入都强于该企业,手帕纸难撼动心相印的地位。

迈迪项目组通过研究,发现了生活用纸的机会人群、机会品类,成功帮助该企业快速发展,规模上快速接近行业龙头。

找到明星品类:软抽和有芯卷纸

维达有芯卷纸市场占有率高,软抽和有芯卷纸未来增长潜力大,且主要竞争对手心相印在有芯卷纸市场不具优势。整个生活用纸的消费群体偏家庭,尤其卷纸和抽纸。从现有主要品牌来看,维达的优势偏家庭,心相印的优势偏年轻群体。 由此,项目组为维达制定了以有芯卷纸和软抽为核心的品类战略:卷纸引领中高端,引领品类创新;抽纸打造品类标杆产品。

规划明星产品:超韧系列

通过消费者研究发现,家庭用户的两大主流需求是“柔”与“韧”。该企业的产品在“韧”的特性上有明显优势,市场上主流品牌扎堆“柔”,等于将“韧”这块市场拱手让出。
最终,项目组帮助维达以软抽+卷纸为核心品类,家庭用户为核心人群,找到了更有利的卖点和明星产品:超韧系列,主打超韧软抽。

超韧软抽上市后增长飞速,成为了市场上争相模仿的产品。 软抽市场如预期一样发展迅猛,顺势成为软抽老大,规模快速接近心相印。 维达也在超韧软抽推出后的第二年成为香港最具潜力上市公司。

第二阶段:双系列,快速推进达成百亿目标

2016年,纸巾添加漂白剂,不仅不环保还有害健康的舆论铺天盖地,与此同时涌现了大量竹浆纸、本色纸产品,诉求安全环保,快速抢占市场。这是市场的大趋势吗?该企业是否要跟进本色纸业务? 迈迪认为,不能盲从与竞争对手,别人做本色纸我也一定要做,这将打破企业自己的战略节奏。而是要深入洞察这一市场现象背后的本质,做出匹配企业自身特色的战略应对。 项目组发现其核心问题如下:

关键问题一:这是一个重大的战略机会吗?

答案是肯定的。近年来、“无硅油洗发水”、“NFC果汁”等概念盛行,消费者越来越注重各类消费品是否天然、安全,生活用纸的购买考虑因子也随之改变。经过大量样本的消费者需求分析,我们发现,生活用纸原先是“柔”、“韧”两大需求分天下,而当前“无刺激”的需求异军突起,“无刺激”的需求取代“柔”成为了消费者购买生活用纸的第二需求。

作为领导品牌,对于这样显著的消费者需求变迁,一定要有战略应对措施,把握好这个时代机遇。

关键问题二:一定要做本色纸吗?

答案是否定的。本色纸在业内人士看来,只不过是减少了一道漂白工艺(仍然需要漂白),其本质并不比白色纸巾更天然环保。同时,为了追求利润,市场上绝大部分的本色纸粗制滥造,使用体验很差。本色纸相对于白色纸看似升级实则倒退,当前的本色热潮基于舆论炒作,购买本色纸更多是在缴纳“智商税”,潮水退去之后,本色纸替代白色纸并不可能。同时,此次市场机会的本质是消费者对于“天然、安全”的追求,白色纸同样可以实现这一点。

项目组建议维达不要加入本色纸的战争,而是以“安全无刺激”为利益点,推出第二系列——棉韧。
并确定了以“韧”为核心的双系列:极致之韧(超韧)/安全之韧(棉韧)。
用适合自己的方式迎接“天然、安全”的市场趋势,巩固并进一步放大该企业“韧”的资产。
棉韧上市后,广受市场好评,提升客单价的同时,帮助开拓第二市场,快速推进完成百亿目标。2017年,维达成功超越心相印,成为生活用纸行业第一大品牌。

第三阶段:从一牌一品生活用纸企业,到多牌多品日化集团

维达上市后,整合了国际纸业集团的亚洲卫生用品业务,其中包含其他纸巾业务和个人护理业务,由此衍生了新的品牌问题:

纸巾双品牌如何分工

该企业接管某德国高端纸巾品牌,由于原品牌和新接管品牌都是纸巾业务,存在市场竞争关系,高端品牌应如何定位,与原有品牌在市场上如何分工?

多品类发展

维达接管大量品牌后,不止等于生活用纸,旗下的失禁护理、女性护理、婴儿护理等业务有的关联强、有的关联弱,市场竞争要点各不相同。每个品牌都需要在自己的战场上找到定位和发展模式。

迈迪项目组通过市场和消费者研究,对该企业新接管的业务进行了定位:

搭建生活用纸双品牌架构,不断巩固绝对高端形象

结合对高端品牌用户的研究,并考量到与原品牌的竞争关系,最终确认了该企业生活用纸业务的双品牌战略:
人群分工:一个主打高端市场,一个主打大众市场;
行业分工:一个作为行业标杆,引领发展;一个作为行业领导,正面竞争;
内部分工:一个是利润担当,一个是规模担当。
双品牌各有聚焦、整体互补,进一步巩固该企业在生活用纸行业的龙头地位。

卫生巾品牌主打“乐动人群”

基于产品定价高、产品贴合的特点,迈迪为其找到了能够支撑消费且符合产品特点的目标人群:乐动人群,并确定了产品核心卖点。

成人纸尿裤品牌市场策略”

基于成人纸尿裤行业较初级,消费者对于价格的敏感度高的特点,确认其成人纸尿裤品牌市场发展的根本战略:主打进入点,分日夜套装,渠道聚焦在线上和医院周边。

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